「ピアコーチング」で横のつながりを強め、組織パフォーマンスに結びつけていく方法とは

メンバー間など横のつながりで行う「ピアコーチング」。一般的な上司・部下間ではなく同僚間で対話を行い自己変革を促し合う取り組みには、さまざまなメリットがあります。
今回は、コーチングをベースに組織開発に取り組むトレンドマーク株式会社 代表取締役の関根 純一さんに、「ピアコーチング」の概要から活用方法に至るまでお話を伺いました。

＜プロフィール＞
関根 純一（せきね じゅんいち）／トレンドマーク株式会社 代表取締役
某IT企業で10年間、経営企画室にて社員研修、能力開発、コーチング、メンタルアドバイザーとして携わった後、トレンドマーク株式会社では企業の財産である「人財」の育成が使命として創業。心理学を活用したコーチング、組織改善のエキスパートとして活動中。

▶このパラレルワーカーへのご相談はこちら

「ピアコーチング」とは

──「ピアコーチング」の概要について教えてください。

「ピアコーチング」とは、上下関係のないフラットな立ち位置の仲間・同僚が、1対1の対話を通じて目標達成に向けた行動を取るための動機づけを行う取り組みのことです。“peer（ピア）”が仲間・同輩を意味します。そもそもコーチングとは、可能性を信じる姿勢と対話を通じてクライアントの自発性を促し、新たな気づきや目標達成までのヒント発見を通じて行動に移す動機づけを行うコミュニケーション手法を指します。そのため、コーチ側から具体的な方法や回答をクライアントに教えることはありません。あくまでクライアント自身が内面に持つ答えを引き出しながら、課題改善へのコミュニケーションを繰り返していきます。その過程で思考の柔軟性も身についてこれまでにはなかった考えが浮かんだり、それを行動に移すことで自身の成長・変化を感じたりすることによって、モチベーション向上も期待できます。

従来のコーチングはコーチ・クライアントの上下関係（1対1）の中で行うものでしたが、最近は仲間・同僚など少数のグループ内で気軽に行う「ピアコーチング」が注目されています。コーチングには専門知識・スキルが必要になるため、導入への敷居の高さが一定あるものです。しかし、「ピアコーチング」はある程度のルールを理解した横のつながり・仲間同士で気軽に始められるため、導入しやすいのが特徴です。また、この「ピアコーチング」を体験することでコミュニケーション力の向上やコーチングスキルの習得なども期待でき、自己評価が格段に上がることも特徴の1つです。

──この「ピアコーチング」が近年注目されるようになった背景には何があるのでしょうか？

これまで多くの企業では『ティーチング』を主流に行ってきました。上司・部下の上下関係の中で仕事のやり方や考え方などを教えるティーチングは、早く実績を出すためにコントロールしやすい教育方法であり、メンバー個々の意見や知識よりもその環境下におけるルール遵守を目的とした教育方針とも言えます。しかし、こうした考え方・手法では現代のグローバル化が進み変化の激しい環境には適応できなくなってきました。上司が教えたことが必ずしも正しいとも限りませんし、あらゆる状況変化に対応できるだけの知識・経験を上司に持てというにはあまりに難易度が高いからです。こうした時代変化から、『知らないことに直面した際、自ら考えて自発的に行動できる人材』の育成が急務となりました。それを受けて、以前のティーチング主体の教育から、自ら考えて行動できる人材をつくるコーチングへと移行する企業が増えてきた形です。
ただ、前述した通りコーチングには専門知識・スキルが必要です。管理職メンバーがその習得をしながら通常業務をこなし、さらには部下と1on1でコミュニケーションする時間を作るのは至難の業です。そこで、同僚や仲間同士で自発的に行えて、管理職にも時間的なゆとりをもたらす『ピアコーチング』に注目が集まり指示されているというのが背景にはあります。

「ピアコーチング」とコーチングの違い

──「ピアコーチング」とコーチングの違いについて、さらに詳しく教えてください。

先ほど、「ピアコーチング」とコーチングの違いは『誰が行うか』だとお伝えしました。基本的なコーチングルールや流れに大きな違いはありませんが、その運用方法についてはいくつか違いがあります。
なお、コーチングの基本的な流れには以下5つのフェーズがあります。

フェーズ1／現状確認

・ありのままの現状を聴く
・気づいている課題を聴く

フェーズ2／目的・ゴールの設定

・自分が望む理想のゴールを決める
・ゴールの先にある本当に得たいものを知る

フェーズ3／必要なものを集める

・課題を改善するのに必要なものを明確にする
・課題を改善するのに必要な行動（アクション）を決める

フェーズ4／評価指標を決める

・具体的な成果・評価のポイントを決める
・具体的な行動プランを作成して実行する

フェーズ5／トライ＆エラー

・成功・失敗の要因を把握する
・課題改善を模索しながら繰り返す
・まだ見えていない課題へのヒントを見つける

「ピアコーチング」も基本的には上記の流れで行います。ただ、その対話相手は仲間・同僚などのフラットな横のつながりであり、時にコーチ・時にクライアントと役割を入れ替えてそれぞれの目標達成に向け共に進んでいきます。後ほど「ピアコーチング」の導入方法についても触れますが、最初は3名程度の小グループを複数作り、グループ間で「ピアコーチング」を行うと会話が途切れずにスムーズにコミュニケーションできるためおすすめです。グループになるとそれぞれの人間性を理解しやすくなり信頼性が向上するためです。そうした信頼できる仲間同士でナレッジを共有したり、同じ目標に向かってさまざまなアイデアや行動プランを出し合ったりすることでチームパフォーマンス向上も期待できます。

さらには、この「ピアコーチング」を通じてコミュニケーションスキルやコーチングスキルが身についてくると、本来の1対1で行うコーチングもできるようになってきます。互いに質問と回答を繰り返す中で自身がこれまで認識できていなかった思考の癖や本音を知ることができるようになると、他者の本音も引き出せるようになってくるからです。だからこそ、コーチングを学ぶ前段階としても「ピアコーチング」は最適です。
コーチングは教育の土台ができている企業向けなのに対して、「ピアコーチング」は教育の土台が出来上がるまでの風土を作る入口となるものです。これまであまり社員教育に手が回らなかった企業からここ数年で「ピアコーチング」の注目度が一気に上がってきているのも、そうした理由があるのだと考えています。

──『「ピアコーチング」を導入したものの、期待した成果が出ずにただの雑談となってしまった』という声も聞きます。こうならないためにはどうすれば良いでしょうか。

「ピアコーチング」が雑談に終わってしまう要因は、その目的やルールが明確になっていないからだと考えています。目的に関しては他施策と同様、説明を通じて理解を浸透させていく形になります。
一方、「ピアコーチング」を実践する上ではコーチと話し手それぞれにルールがあるため、参加者全員がそれらの基礎をまずは学ぶ必要があります。そのインプットの場を目的説明と合わせて実施していきます。その中で1つ念頭に置いておいてほしいのは、すぐに期待する成果が出るものではないことです。「ピアコーチング」をスタートさせると比較的すぐにコミュニケーションの幅が広がり従業員同士の会話は増えますが、そこから個々が自己変革したり成長したりする時間には個人差があります。また、全員が同じレベルに到達できる性質のものでもないので、企業側の過度な期待と目標の早期達成志向は従業員の負担にもなりかねないので注意が必要です。

「ピアコーチング」が効果的な組織

──「ピアコーチング」はどういった年代・世代・組織状況に適している手法でしょうか。

組織には世代ごとに違った価値観や体系があります。昭和後期（1960年〜1989年）には上司の指示・命令に従って組織が動く『指示命令統治型』が中心でした。そこから徐々にフラットな『自律統治分散型』へと形を変えていきます。さらに近年（2019年以降）は1人のリーダーを中心に、少数精鋭のメンバー同士が横のつながりを通じて互いに自律し支援し合う『自律支援統治型』へと変化してきています。こうした横並びでフラットな体系を持つ組織であれば、「ピアコーチング」のスタイルともマッチします。

また、今ビジネスの中心にいる20代〜30代の平成生まれの人材は、終身雇用や年功序列の世代とは違って自らキャリアを切り開く・選択していく必要に迫られていることもあり、自身のキャリア形成にも関心がある世代です。そのため、各種学習にも貪欲な姿勢がありますが、多くの企業でそのニーズに応えられる教育・サポートを行えていないのも事実です。そうした環境下にも適しているのが「ピアコーチング」です。新しいことを吸収する適応力と学習意欲、個々の価値観を大切にする現代の人材には、特に大きな成長と即効性を期待できます。また、低コストで始められるため企業側にも導入メリットがあります。
特に、プレイングマネジャーを中心とした少数精鋭の小規模組織や、フリーアドレスで自由に個々の業務が行えるようなフルフラットな組織体系に『ピアコーチング』は向いています。こうした組織ではプレイングマネジャーも自己の業務で手一杯になっている場合が多く、各々も個々の業務に集中しているため横のつながりが希薄になりがちです。このようなピア（仲間・同僚）同士を「ピアコーチング」によって結びつけることで、新しい気づきや関係性構築、コミュニケーション力向上など、さまざまな相乗効果が期待できます。

「ピアコーチング」導入時のポイント

──「ピアコーチング」の導入時に気をつけると良いポイントについて教えてください。

人事が中心となり「ピアコーチング」の導入を進める際には、大きく以下3つの観点を押さえておくと良いです。1つずつ解説します。

（1）組織内の教育風土

OJTに頼った教育風土に限界がきていることは前述の通りです。これからの時代においては、個人の学ぶ意欲と行動力を高めてあらゆる変化に対応できる人材を増やす必要があります。そのためには、社員が必然的に学びを深め続けられる教育風土が必要です。
例えば自己啓発を支援する制度や、個人成長と成果を評価するプログラムがあったとしても、社員がそれを必要する動機を持たなければ意味がないからです。個人が取り組む学習習慣、企業が目指す教育風土、この両方の視点から組織内でどのように教育に取り組むのかについて企業・社員が一丸となって教育文化を成熟させていくことが重要です。

（2）学ぶ動機づくり

社員は自分の業務をこなすだけで手一杯なことが多いもの。その状態でただ自己啓発を促しても『なぜ学ぶ必要があるのか』『学ぶ時間がない』など否定的な意見を聞くこともしばしばです。人は変化を本能的に嫌います。それは成長意欲がないわけではなく、現状（通常業務で手一杯）にこれ以上の負荷を加える危険性への抵抗とも言えます。これを心理学ではホメオスタシス（現状維持機能）と言い、人間なら誰も持つ本能的なもののため避けることができません。『自己成長を評価指標に加えれば良い』と考える方も多いようですが、実際には自己成長よりも実績評価の方が高くなりやすいためあまり機能しない印象です。

それらを踏まえてどのように『学ぶ動機づくり』を行うか。その結論は、自然と学びが得られる環境をつくることです。例えば、日々の業務の中に学びを得られる仕組みを取り入れたり、周りの同僚たちが学びから新たな知見を得られている状況を可視化させたり、などが挙げられます。いつの間にか自分も学びの中に参加していて、気がついたら成長し継続できていた──という緩い動機が習慣化させる鍵だと言えます。
『学ぶ動機』をつくるには、学びの風土をつくる必要があります。そのための方法はいくつかありますが、その中で最も有効なのが『失敗マネジメント』です。私がプロデュースしている企業様には「ピアコーチング」と同時並行してこの手法を導入いただいております。人間は失敗から学び成長する反面、失望したり罪悪感を持ったりという恐怖からなるべく失敗を避けようとします。実はこれが成長を妨げる一番の要因です。コーチングの実践にあたっては、失敗との向き合い方や認識の変更が求められます。なぜなら、失敗が新たな気づきに繋がる最初のキッカケになることが多いからです。学びが得られる環境では、失敗したら『おめでとう』という言葉が飛び交います。この環境では『失敗＝悪いこと』ではなく『失敗＝成長のキッカケ』という認識なのです。新しい領域に挑戦して、仮に失敗してもそれが受け入れられる環境がある、失敗の学びと成長になるから最終的に自分の成果にも繋がる──これが『学ぶ動機づくり』になります。

（3）運用・管理・コスト

実際に導入・検討する際に最も気になるのが運用・管理・コストの面だと思います。それぞれのポイントを説明しましょう。

■運用

まず、「ピアコーチング」の導入目的や運用に関する基本事項（誰が・どのように・いつなど）を考える必要があります。コーチングルールの徹底、コーチ役の条件（人物像・人柄・経験・役職など）、コーチ役の教育、相談者を集う方法、話のテーマ、1回あたりの時間──運用する上で事前に決めることはたくさんあります。特に、コーチ役を選出する場合はクライアントとなる従業員側との相性を無視してしまうと逆効果になる可能性もあるため、最低でも3名はコーチ役を教育・育成し、あらゆる相性に応えられるようにすることをおすすめしています。特に、コーチとクライアントのマッチングは双方に負担のない方法を模索することが重要です。複数人のコーチを事前に用意し、希望やアンケートをとってクライアントを決定するのがベターなやり方です。人同士のコミュニケーションには向き・不向きがあるので、その点は考慮が欠かせません。

■管理

「ピアコーチング」を行う上ではその運用をサポート・管理する組織も必要になります。人事部が担うことが多いものですが、運用部署で管理するケースもあります。管理者が行うことは主に「ピアコーチング」の人選とマッチング、ヒアリングやアンケートの実施、効果検証などがあります。最初はあまりガチガチのルールで縛らず、緩い環境内で和やかな雰囲気を感じてもらうと参加者の抵抗感もやわらぐはずです。人事が介入しすぎると話しにくいと感じる方も出てくるので、様子を見て介入頻度を調整すると良いでしょう。

■コスト

主なコストは『コーチ役の時間コスト』になります。外部コーチやWebツールなどを導入している場合はそれも追加コストになります。初期導入時は、選定された数名でテスト的に導入して費用対効果を見ていくと良いです。ただ、ここで焦って費用対効果や業績向上に結び付けてはいけません。もともとコーチングは成長が実績に反映されるまで時間を要するもののため、予め予算を決めてその範囲内でスモールスタートすることをおすすめしています。

「ピアコーチング」で期待した効果が出た事例

──「ピアコーチング」導入・運用によって期待した効果・成果が得られた事例について、関根さんがこれまでに経験されたものの中から教えてください。

以前、某映像制作会社にて「ピアコーチング」を導入した際の事例をご紹介します。

事例の要約

・企業：映像制作会社
・状況：業務以外に話し合うことがなく意思疎通も図れていない
・目的：ナレッジ共有とスキルアップが図れる仕組みを導入したい
・施策：コーチング、ピアコーチングの実施
・成果：共に困難を乗り越える組織力と信頼関係の構築ができた

導入背景

この映像制作会社は比較的大手の企業であり、CGを中心とした映画やゲームなどの映像制作を複数の制作チームが手掛けていました。リーダー1人に対して部下が5名程度のユニット的な組織構成となっており、リーダー自身もプレイングマネジャーとして制作業務を担当。ほぼ全員でパートを分けて制作作業を進めている状況でした。ミーティング自体は行っているものの、そこではスケジュールや進捗確認がメイン。ナレッジ共有までは行われておらず、業務以外でのコミュニケーションがほぼない状態でした。また、個人のスキルに頼った状況が続いており業務量にも偏りが出る始末。スキル共有や成長をどう促していけば良いかと模索されている中で私に相談をいただきました。

課題

リーダーがプレイングマネジャーとして自身の制作業務と部下の管理・育成を兼務しているため、部下1人に対して使える時間が限られていることはもちろん、いざフォローアップしようにも部下が今どのようなことに悩んでいるのかも把握できていない状況でした。そのため評価も成果物に対する比重が多く、人材定着率が上がらない点が以前より課題となっていました。
部下の方にもヒアリングしたところ、その制作納期の厳しさから『問題を定義してもリーダーも忙しいので話せる機会がなく』『結局、自分で何とかするしかない』などの意見もあり、かなり逼迫した業務環境であることがわかりました。

ピアコーチングの実施

『全員でセミナーや研修に参加する時間は作れないため、通常業務の中にナレッジ共有とスキルアップが図れる仕組みを組み込めないか』という先方の要望もあり、従来の1対1のコーチングスタイルではなく「ピアコーチング」を提案。最初は私がリーダーと対話し、コーチングの基本原則やルールをお伝えしてどのように部下を目的地に導くかをコーチングするところから始めました。まず、日常の中で自問自答するセルフコーチングを2カ月ほど実施してもらいながら、時に私からもアドバイスをしてコーチングの感覚を養ってもらいました。
次に、6名の部下を気の合う3名ずつに分けて2グループ作成し、各グループで1日30分ほど話をする時間を設けてもらいました。内容は雑談でもOKとし、会話することに慣れてくると雑談から業務上の問題点・悩みなどに会話の幅が広がってきます。これらを1カ月継続しました。
1カ月ほどするとコミュニケーションもスムーズに行えるようになるので、次にグループ同士で話し合いをする場をセッティングします。対話をする人数も増えるため、説明の仕方や言葉を選ぶようにもなり会話術も向上します。また、今までとは違った視点での意見や気付きも生まれやすくなるため、ミーティングの必然性も参加メンバーが実感しやすくなります。これも1カ月続けてもらいました。
リーダー・部下それぞれの準備ができたところで3カ月目にようやく「ピアコーチング」の説明を行います。全員にコーチングのルールを説明し、単なるミーティングではないと理解してもらうところからのスタートです。「ピアコーチング」の進め方としては、3名グループ＋リーダーの4名構成で行います。事前に自分が抱えている課題を用意してもらい、自グループ内で相談します。その様子を脇からリーダーがコーチとなり傍聴します。リーダーは時々全員に質問してそれぞれの気づきを促します。部下はその質問をヒントにグループ内で改善案を考えてもらう形です。これを定期的に実施しました。

成果

今まで話し合う文化が無かった組織でしたが、この取り組みを通じて困ったことがあれば相談する習慣が生まれました。そして、単にリーダーに不満や課題を投げかけるのではなく、どのようにすれば解決できるのかのヒントを聞くようになったこと、そのヒントを基にグループ内で話し合って決めるなどの役割と信頼関係が構築されたことも大きな成果でした。リーダーもコーチング視点で部下と向き合い聞き役に徹することで、自分に跳ね返ってくることの大きさに気づいたそうです。仲間同士で助け合って困難を乗り越える組織、必要な時に気づきを促してくれる頼もしいリーダーの存在──この2つの要素が組み合わさることで生み出される一体感が、大きな成果に結びついた事例でした。

■合わせて読みたい「組織内コミュニケーション」関連記事
>>>1on1ミーティングの効果的な運用と事例紹介
>>>メンター制度を導入するべき組織と、その導入方法
>>>人材育成術としての「メンタリング」。メンター・メンティー共に大きく成長する方法・手順
>>>「リバースメンタリング」とは。“立場逆転”で組織の硬直化を防ぎマネジメント力を高める方法。
>>>「インターナルコミュニケーション」で、社員と会社を繋ぎ、事業成長を加速させる方法
>>>「エルダー制度」により新入社員・既存社員の双方に良い効果をもたらす方法
>>>「アサーション」の浸透で組織内コミュニケーションを目指すには
>>>「ヴァルネラビリティ」を発揮して“弱さ”をマネジメントに活かす方法とは
>>>「アシミレーション」で部下の本音を引き出し、組織内コミュニケーションを円滑にする方法
>>>「アサーティブコミュニケーション」の重要性と実践に向けた具体的な手法を学ぶ
>>>「社外メンター」を活用して従業員・組織の双方に好影響を与える方法とは

編集後記

『その時の情勢で組織形態は変化しても、人と人との信頼や団結力がビジネスでは必要不可欠。それを構築する上で「ピアコーチング」はとても有効な手法だと考えています』こう最後にまとめてくれた関根さん。運用のポイントさえ押さえることができれば、どんな企業でも導入しやすい取り組みだと感じました。本記事を参考にしながら、スモールスタートしてみてはいかがでしょうか。