人材育成術としての「メンタリング」。メンター・メンティー共に大きく成長する方法・手順

これまでも若手メンバーに対して先輩社員が手厚くフォローする形を取る企業はたくさんありました。そして最近では、若手フォローの意味合いに加えて、人材育成手法として「メンタリング」を導入する企業も出てきました。
ただ、「メンタリング」を人材育成につなげるには外せないポイントがあるようです。また似た概念に「コーチング」があり、そことの違いも正しく認識しておく必要があります。
今回は、プロコーチとして11年以上活躍され、多くの企業の組織開発にも携わる港屋株式会社 代表取締役社長の五島 希里さんに、「メンタリング」の概要や導入ポイントなどについてお聞きしました。

＜プロフィール＞
五島 希里（ごとう きさと）／港屋株式会社 代表取締役社長
プロコーチ歴11年、コーチング実績500時間超。大学卒業後、人材サービス企業にて３年間、財務IRや新規事業、子会社設立を担当。2010年よりコーチ・エィで、パブリック・セクター事業開発チームの立ち上げと併せ、企業・官公庁等でコーチ、営業、プロジェクトマネジメントを担当。2015年より1年間のフリーランスを経て、2016年港屋株式会社設立。上場企業やスタートアップ等でエグゼクティブコーチ、組織開発を支援しながら、中高生・大学生のプロジェクト型教育を支援。ミャンマーや英オックスフォード等でも活動。

▶このパラレルワーカーへのご相談はこちら

メンタリングとは

──「メンタリング」の概要について、「コーチング」との違いも含めて教えてください。

メンタリングは人材育成・指導方法の1つで、指導・相談役を担う社員（メンター）が新入社員や後輩（メンティー）をサポートすることを指します。このメンターとメンティーの間には利害関係がなく、1対1のコミュニケーションの中で「教える」のではなく「対話による気づきや助言」を与えることで目的を果たします。
これによく似たものとして「コーチング」があります。コーチングもコーチ・クライアントと役割分担があり、メンタリングと同じような関わり方をしていきますが、その違いは「対話のテーマ」にあります。
概ねメンタリングにおいては「人生の先輩」や「企業人生全般」に関する相談事が多いのに対し、コーチングは「達成したい目標とその道のり」がテーマです。
またメンタリングでは、先輩の体験談や事例の共有が話されるケースが多いことに対して、コーチングではコーチが断りなく一方的な情報提供をすることはなく、基本的には質問とフィードバックにより気づきを促します。
メンタリングでは、入社まもない新入社員〜8年目程度のいわゆる若手社員にメンターがつくことが大半です。これは、新しい環境やステージへの適応を先輩のアドバイスを元に「より早く・よく良く適応する」ことが目的だから。
コーチングはどちらかと言えば、「仕事に熟達した人がより高みを目指す際に機能しやすいもの」であるため、メンタリングとはそもそもターゲット層が異なります。
まとめると、以下のような整理になります。

「メンタリング」　ロールモデルとして背中を見せるもの
「コーチング」　目標達成のために耳を貸すもの

ちなみに、メンタリングと言っても目的に応じて少し捉え方が変わります。
例えば、「人事制度」としてのメンタリングは「離職予防」が目的の多くを占めるのに対し、「人材開発」としてのメンタリングは「経験学習の促進」の側面が強いものです。実際の仕事で経験したことをメンター・メンティー間の対話によって棚卸しし、そこから何を学ぶことができるかを探るアプローチと言えます。

人材育成術としてメンタリングが注目される理由

──「メンタリング」が人材育成術として改めて注目されている背景にはどういったものがあるのでしょうか。

メンタリングは以前から新入社員の変化適応や女性活躍の文脈で活用されてきました。その中で昨今より注目が集まっているのは、「不確実性の高い社会であり、かつ選択肢が広がっていること」に要因があるのではないでしょうか。
これまでメンタリングは、「新たな場でいち早く自分らしく働けるようになる」という当初の目的に加え、利害関係のない相手だからこそできる個々の悩み事（職場内の評価を気にして気軽に相談できない、部署や役割の枠を超えたキャリア相談がしにくい等）に応える制度として機能してきました。
その状況に加え、近年のコロナ禍からリモートワークが常態化し、より個々の悩み事を気軽に人に話せる機会が減少しました。「他の人はどうしているんだろう？」「仕事の悩みまでいかないこのモヤモヤを誰かに話したい。でもみんなも大変なのに自分ばかりそういうわけにも……」といった戸惑いの声が、私のところへもよく聞こえてきます。
そうした環境において、利害関係なくただ耳を傾けてくれたり、状況を共有したりしてくれる人の存在は、これまで以上に大きな支えとなっているはずです。

またそういったメンターの存在がメンティーの心理的安全性を高めることにより、さらなる成長に向けて高い目標を立てようとするモチベーションになったり、「ここまでいったら振り返りをしよう」と途中のゴールを設定したりという前向きな行動を生みだします。「メンターの背中を見て育つ」だけでなく、「踏み出して挑戦するための土壌を整える（心理的安全性を確保する）」ためにも、メンタリングが有効であると考える企業が増えているのだと私は捉えています。

メンタリングを効果的に進める6つの手順

──「メンタリング」を社内で実施する際、どのように設計すると良いのでしょうか。注意点も含め、実際の進め方イメージを教えてください。

メンタリング施策が形骸化したり失敗したりする原因として多いのは、以下3つのポイントです。

① 時間の確保が困難　
② 話すテーマが枯渇　
③ 対話の意味が枯渇（目的の喪失）

明確な目的や現場の理解がない状態で表層的な会話を繰り返せば、早くて1〜2回目の対話でこれらの状況が発生します。そうならないために人事側（制度を導入する方）からできることを、実際に進める順序に沿って6つほど紹介します。

① 人選
② セットアップ（目的・意図説明）
③ オリエンテーション
④ 職場の理解を得る
⑤ 守秘義務契約のサポート
⑥ 中間・終了時のフォローアップ

① 人選

人選は意図によっても異なるため具体的には明記しづらいものですが、機能しやすいポイントは言うまでもなく「評価者ではないこと」です。また、対話内容が日々の業務相談に寄りすぎないよう、別部署の先輩社員がメンターを務めるなど、いわゆる「ナナメの関係」であることがより好ましいです。

② セットアップ（目的・意図説明）

特にメンターに対しては、以下についてきちんと伝えておきましょう。
・メンターへの期待（この経験から学べることはなにか）
・人事としてサポートする内容の約束（職場の理解を得ること、オリエンテーションの実施、いつでも相談に応じること など）

③ オリエンテーション

人事などがファシリテーションを行い、キックオフの場を設けましょう。具体的には以下のようなコンテンツを扱うのがオススメです。
・メンターとメンティーそれぞれに、メンタリングの意義の言語化や、マナー/ルール/ガイドラインなどを共有する時間を持つ。
・メンター自身がメンティーと同様の状況だった時代を振り返り、当時の悩み事やブレイクスルーポイントについて思い起こした上でストーリーとして語れるようにする。
・メンターにメンタリングやコーチングの基礎知識やスキルを学ぶ場を提供する。
できれば、このキックオフの場で二者を引き合わせて、信頼構築のプロセスまで踏み込めるとベストです。その具体的な方法としては、少し踏み込んだ互いのことを話したり、知り合う時間を十分に設けたりすると、安心感を醸成することができます。
さらに、今後話していくテーマを大まかに設定することもスムーズに進める上では効果的かもしれません。ただ、そこで思考を制限してしまうことがない様、配慮は必要です。

④ 職場の理解を得る

メンターが自身の職場とメンティーの間で板挟みにならないよう、時間確保の重要性や優先度の高さについて、メンターの職場から確実に同意をもらうことが必要です。これはメンター自身の心理的安全性の確保に直結します。上司からメンターに対して定期的に「メンタリングはどう？」と声をかけ、様子を気にするような環境が理想的です。

⑤ 守秘義務契約のサポート

必ずしも書面に落とし込まなくても良いですが、メンターとメンティー間で結ぶ守秘義務について、メンターがしっかりと説明できるよう手助けしましょう。

⑥ 中間・終了時のフォローアップ

ここまでの学びを言語化し、（言える範囲で）人事やメンター間で共有します。例えば、どんなテーマで話をしているのか、話すテーマの軌道修正の必要性や方法論などです。こうした定期的な横のコミュニケーションがあることで、メンタリングが形骸化してしまう要素を洗い出し、事前に対処することができるようになります。

良いメンターに必要な要素・スキル・マインド

──人材育成観点で、良いメンターに共通することはありますか？

人を育てるメンターになるには、以下3つの要素が必要不可欠です。

① 相手が自身の経験から学べるようにすること
② 相手が「より良い経験」を「より多く積む」ための準備を手助けすること
③ 自分自身の背中を見られていることを忘れないこと

① 相手が自身の経験から学べるようにすること

メンタリングをしていると、アドバイスを求められることが多くあります。しかし、「こうすればこうなる」というほどシンプルではないビジネス環境においては「答えない勇気」も重要になってきます。先輩が言うことをそのまま受け取りがちな若手世代では特にその傾向があります。
そんな時は、先に答えを言わずに「あなたはどう思う？」と尋ねてみましょう。初めは戸惑ったり、すぐに答えが出なかったりするかもしれません。そこでは「正解はないから、じっくり考えてみてね」「言い直してもいいから、思うことを話してみて」と促し、自分で答えを手繰り寄せられる手助けをするのです。
ここで注意したいのは、メンティーが話してくれた内容に対して絶対に否定をしないこと。せっかく勇気を出して話をしてくれたのに、そこで否定的なコメントをしてしまったら最後、二度と答えてくれなくなります。「あなたはそう思ったんだね」と、まずは必ず受け止めてください。そして自分の意見を加えたいときは「私の考えを伝えてみてもいい？」と同意をとってから話しましょう。正しさを上塗りするような言い方をしてはいけません。

② 相手が「より良い経験」を「より多く積む」ための準備を手助けすること

対話を通じてメンティー自身の経験から学ぶだけではなく、「学べる場の創出」を促すこともできます。
例えば、「次の○○という機会では、どんなチャレンジができるといいと思う？」「そのために、どんな準備をしておける？」など未来に向けた準備を扱うと、次のセッションでその学びを振り返ることができ、①でお伝えしたことがより機能しやすくなります。

③ 自分自身の背中を見られていることを忘れないこと

メンター自身が今まさにどんな挑戦をしているか、またそこでどんな壁にぶつかり、どう葛藤しているかという背中を見せることは、メンティーに大きな影響をもたらします。
また、少し年次や役職が上がってきた方や経営者などに「リバース・メンター」をつけることもオススメです。私自身も若手スタッフやインターン生にリバース・メンタリングをしてもらうことがあります。自分自身が知らずに陥っている枠や、凝り固まった考え方に気づくことができ、大変有意義な時間です。自分がいくつになっても、相手が年下であっても、他者から学ぶことはできます。いつもメンティーに背中を見られていることを忘れずに過ごしましょう。

こういったポイントを抑えることは重要ですが、それ以上に大切なのは「メンター自身がPDCAを回し、より良いメンターになろうとすること」です。
メンタリング自体のバージョンアップのためにも、メンティーからフィードバックをもらうことは有効です。例えば、対話の最後に「今日の対話で気づいたことはどんなことがあった？」と尋ねてみると、そのメンタリングが効果的だったかどうかはもちろん、メンティー自身がその時間の整理ができてメンターとの時間の意義を実感することができます。
「強いて言うなら、メンタリングでさらに期待したいことやリクエストはある？」と定期的にフィードバックを聞くのも良いでしょう。初めは答えてくれないかもしれませんが、「強いて言うなら」「3つだけあげるなら」「もっと良いセッションのために」など相手が答えやすくなる工夫をしてみると、メンター自身の成長にもつながる良いフィードバックがもらえるはずです。（その回答に否定的な反応をしてはいけないことを忘れずに……）

■合わせて読みたい「組織内コミュニケーション」関連記事
>>>1on1ミーティングの効果的な運用と事例紹介
>>>メンター制度を導入するべき組織と、その導入方法
>>>「リバースメンタリング」とは。“立場逆転”で組織の硬直化を防ぎマネジメント力を高める方法。
>>>「インターナルコミュニケーション」で、社員と会社を繋ぎ、事業成長を加速させる方法
>>>「エルダー制度」により新入社員・既存社員の双方に良い効果をもたらす方法
>>>「アサーション」の浸透で組織内コミュニケーションを目指すには
>>>「ヴァルネラビリティ」を発揮して“弱さ”をマネジメントに活かす方法とは
>>>「アシミレーション」で部下の本音を引き出し、組織内コミュニケーションを円滑にする方法
>>>「ピアコーチング」で横のつながりを強め、組織パフォーマンスに結びつけていく方法とは
>>>「アサーティブコミュニケーション」の重要性と実践に向けた具体的な手法を学ぶ
>>>「社外メンター」を活用して従業員・組織の双方に好影響を与える方法とは
>>>「ピアフィードバック」が効果的な組織状況や場面を解説
>>>「職場コミュニケーション」の課題を正しく捉え、組織の活性化につなぐためには
>>>「コンフリクトマネジメント」で対立や衝突を組織力に変えていく方法
>>>「カスケードダウン」で全社員が同じ目標に向かえるようにする方法

編集後記

メンタリングの明確な定義や概念を理解していなくても、近しい施策を走らせていた企業は多いかもしれません。ただ、社会の変化や多様化が進み、個々のコミュニケーション方法も変わり続ける中では、「とりあえず先輩社員を若手のメンターにする」形のフォロー体制では、思うような効果を上げられないようになってきています。
改めてメンタリングの目的や意義を整理し、そのやり方を見直すことができれば、これまでとは違う効果を感じることができるようになるでしょう。五島さんからいただいた話を参考に、これまでの取り組みを振り返る機会を作るところから始めてみると、思わぬ気づきがあるかもしれません。