「フォローアップ面談」失敗しないための入社コミュニケーションのポイント

最終面接前後の候補者フォローや採用ミスマッチ解消による入社後の定着率向上などを目的に実施される「フォローアップ面談」。評価ではなく状況把握や不安解消に重点を置いている点に特徴があるもので、近年注力する企業も出てきている印象です。

今回は、「フォローアップ面談」の概要から実施ポイントや事例に至るまでを、幅広いレイヤーの企業人事経験を持つ三品 綾香さんにお話を伺いました。

＜プロフィール＞
三品 綾香（みしな あやか）／IT企業人事
新卒でマイナビに入社し企画営業を担当。その後フリーランスに転身し、スタートアップから東証一部上場企業まで幅広い企業で採用や広報の側面からコーポレートブランディングに携わる。現在は、札幌の事業会社にて首都圏で培った多様な組織支援の経験を活かし地方企業ならではの採用・定着課題に取り組んでいる。

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「フォローアップ面談」とは

──「フォローアップ面談」とは具体的にどのようなことを行うものでしょうか。

「フォローアップ面談」とは、入社前と入社後の2つのフェーズにおいて、個々の状況や心理に寄り添いながら定着と成長の土台を整えるために行う『対話の場』のことです。単なる条件・進捗確認にとどまらず、コミュニケーションを通じて相互理解を深めることを目的としています。また、形式的に実施するだけでは逆効果になることもあるため、相手の状態や背景に応じた柔軟な設計が欠かせません。

私は、この「フォローアップ面談」を入社前（内定通知後）と入社後（オンボーディング期）の2つのフェーズで設計し、それぞれ以下のように運用してきました。

■入社前（内定通知後）

最終選考で採用決定となった場合、内定通知後に、納得感を持って入社承諾してもらえるよう新卒・中途採用問わず候補者と人事でフォローアップ面談を設定しています。このフェーズでのフォローアップ面談では、条件提示だけでなく候補者が抱えている迷いや不安を掘り下げ、情報の非対称を減らす対話設計に重きを置いています。

面談時は、面接官の印象や候補者の反応などを事前に整理し、本人が言葉にしにくい部分にもフォローできるよう備えます。具体的には、以下の要素を意識しながら対話を行うとよいでしょう。

＜面談のポイント＞

・期待と実態のギャップをなくす

候補者が入社前に期待を膨らませやすい要素について丁寧なヒアリングと傾聴を通じて、候補者の本音や不安を引き出す。加えて、実際の状況やカルチャーを率直に伝え、双方の認識のずれを事前に調整する。

・不安や懸念点に対して、一定の解消策や回答を提示する

例えば、入社後のサポートについて不安があるということであれば、オファー条件だけでなく、入社後の成長支援や評価の仕組みなども具体的に説明する。

・候補者自身の意思決定軸を整理できるようサポートする

たとえば、『ご自身の中でまだ整理しきれていない点があれば、この場で一緒に確認させてください』といった問いを通じて、候補者が自分の言葉でキャリアや意思決定軸を整理できるようにする。その上で、組織内で実現できること・できないことを率直にすり合わせる。

上記のような要素をおさえながら、実際の面談では次のような流れを基本として実施しています。

＜面談の流れ＞

・最終選考のフィードバック共有

選考の中で印象に残った点や、組織としてどのような可能性を感じたかを率直に伝え、候補者の強みを再確認します。

・入社後に期待することの共有

職務内容はもちろん、組織の中でどういった役割を担ってほしいか、どんな風に活躍してもらいたいか、などを具体的に伝えてイメージのすり合わせを行います。

・オファー条件の提示

金額や契約条件の説明だけでなく、給与体系の考え方や評価・昇給の仕組みについても丁寧に説明します。その際、『聞きにくいこともぜひ遠慮なく聞いてくださいね』と伝え、率直な質問をしやすい雰囲気づくりを意識しています。

・入社までの流れや初期オンボーディングについての案内

入社1カ月目〜3カ月目の動きなどを共有し、入社後のイメージを具体化してもらいます。

・質疑応答とクロージング

事前にヒアリングした『気になっていること』や『選考中に聞けなかったこと』にあらためて触れ、不安や疑問を可能な限り解消していきます。また、『入社を判断する上で他に検討材料になりそうなことがあれば、持ち帰って整理いただきご検討ください』と伝えるなど、最後は余白を持ったクロージングを心がけています。

■入社後（オンボーディング期）

入社後のオンボーディング期間のゴールは、『社員が自分自身で組織の中に居場所を見つけ、自らの役割を理解し、行動を起こせるようになる状態』となり、パフォーマンスを十分に発揮してもらうことです。

そこで、入社直後から3カ月間を『適応・学習・定着の移行期』と位置づけ、単発ではなく継続的（月1回×3回）な対話の機会として「フォローアップ面談」を設計しています。

この面談では業務理解の進捗や組織への適応状況、本人の心理的安全性の確認を重視しており、特に『今の環境に馴染めているか、不安を感じていないか』といった表面化しづらい状態の把握を行います。

なお、一般的に現場と人事よる『三者面談形式』で入社後のフォローアップ面談を実施している企業も多いと思います。
実際、私たちも以前は現場と人事による『三者面談形式』で運用していたこともありましたが、業務進捗の確認と組織への適応状況についての確認は別で行う方が効果的なため、現在はチームと人事それぞれが以下の通り別アプローチで面談を行う形に切り替えています。

・チーム面談（メンター・上司による）

主に日々の業務に近い立場にあるメンターや上司が担当し、業務および技術面での進捗レビュー、日々の業務改善やフィードバックを行う場です。
業務の進捗や改善点を確認しながら、実務を通じて学んだことやうまくいった体験を言語化することで、社員本人が自信と手応えを得やすくなります。

また、上司との定期的な接点があることで、現場内での信頼関係が自然と構築され、パフォーマンス向上にもつながります。

この面談の目的は、周囲との信頼関係を構築しながら、本人が『何を期待されているか』を理解し、フィードバックを通じて成長のサイクルをつくることにあります。

・人事面談（1on1形式）

人事面談は業務の中で拾いきれないキャリア支援、心理的なコンディションチェック、職場への適応確認にフォーカスして実施します。現場では話しづらい違和感や不安、プライベートとのバランス、今後のキャリア観といったテーマについて、安心して話せる環境を整えることが目的です。

特に、配属直後の不安定な時期にこうした話ができることで、モヤモヤを放置せずに対応することができ、早期離職の抑止や主体的な適応の促進につながります。また、単に悩みを聞くだけでなく、本人の強みや価値観を一緒に棚卸しする中で、『この会社でどう貢献していきたいか』を本人自身が言葉にできるよう支援することも可能になります。

このように継続的な支援の姿勢が、『見守られている』『必要な時に支援してもらえる』という実感につながり、新入社員にとっての心理的安全性を高め、主体的な適応・自律的な成長を後押しすると考えています。

なお、現在所属する組織では月に1度、全社員を対象とした「パルスサーベイ」も実施しており、組織全体として一人ひとりのコンディションを定点的に把握できる体制を整えています。サーベイ結果は個人ごとに性格傾向に基づいたアドバイスと共に本人にもフィードバックされる仕組みで、本人がセルフケアのヒントを得られる設計になっています。
新入社員に限らず、アラート傾向が見られた社員に対しては個別にフォローを行うこともあり、日々の1on1や面談だけに頼らず、複数の手段を組み合わせて社員の適応と定着を支援しています。

「フォローアップ面談」のよくある失敗例

──「フォローアップ面談」を実施してはいるものの、思ったような効果が出ていない企業も少なくない印象です。その背景・原因や、よくある失敗例などについて教えてください

先ほども少しお伝えした通り、「フォローアップ面談」はやり方次第で逆効果になる場合があります。そうした失敗例について、入社前・入社後の2つのフェーズごとにご紹介します。

■入社前（内定通知後）

入社前の面談では、候補者の期待に寄り添いすぎるあまりに情報の偏りが生じてしまうケースがあります。例えば、『裁量がある』『早く成長できる』などの魅力を強調する一方で、業務の負荷やサポート体制などの現実的な組織課題には十分触れられないまま面談が終わってしまい、結果として入社後ギャップが生まれてしまうなどです。

また、面談の目的が曖昧なまま実施されるケースも多く、情報提供や条件説明だけで終わってしまうと、候補者が持っている不安や懸念を引き出せないまま終了してしまうこともあります。

加えて、面談の内容が画一的で、個々のニーズにあっていない場合も逆効果になってしまうケースの一つです。候補者が最終判断する上で何に迷っているかは人それぞれ異なるため、検討状況や心理状況に応じて、対話のテーマや伝えるべき情報の粒度を柔軟に調整することが大切です。

たとえば、条件面はクリアでも入社後のイメージがまだ具体化しきれていない場合には、初期の業務やチームの雰囲気について補足説明を入れたり、複数社で迷っている候補者には意思決定の軸を一緒に整理したりするなど、個別最適なコミュニケーション設計が求められるでしょう。

■入社後（オンボーディング期）

入社後の面談でも、その設計次第では本音を引き出しにくくなるケースがあります。特に、入社1カ月目の新入社員は業務や人間関係にまだ慣れておらず、不安定で繊細な時期です。そうした中で面談がパフォーマンス評価や適応状況の確認に重きが置かれてしまうと、新入社員が『見定められている』と感じて話しづらさや緊張感につながってしまいます。

また、上司・人事・本人による三者面談を行う場合があると思います。
この形式については現場と人事の間で情報を共有し、即座に連携して支援できるというメリットがある一方で、『上司と人事に囲まれている』という構図になりやすく、本人が緊張して本音を出しにくくなるリスクがあります。特に関係性がまだ浅い初期段階では、『何を言っても評価に響きそう』と感じてしまい、本来拾うべき声が聞けなくなるリスクがあります。

そのため、現在は最初の面談は人事による1on1を基本とし、関係性ができてきた段階で三者面談を組み合わせるといったステップ設計を採用しています。

このような配慮がなされていないと、せっかくの「フォローアップ面談」も新入社員にとっては『評価の場』や『緊張の場』として機能してしまい、本来の目的を果たせなくなってしまうので注意が必要です。

効果的な「フォローアップ面談」を行うためのポイント

──効果的な「フォローアップ面談」を行う上で、人事としてはどのような点に注意できると良いでしょうか。

「フォローアップ面談」を実施する目的は、単に対話の機会をつくることではなく、候補者や新入社員が納得して意思決定できる・安心して定着できる状態をつくることにあります。

「フォローアップ面談」を効果的に行うためのポイントについても、入社前・入社後の2つのフェーズに分けて私が注意しているポイントをお伝えします。

■入社前（内定通知後）

このフェーズでは、候補者に納得感のある意思決定を行ってもらい安心して入社してもらうことが最大の目的です。そこで私は、単なる条件説明にとどまらず、候補者個人が抱えている不安や迷いを引き出し払拭することを目的に以下2つの事前準備を行っています。

（1）選考時の面接官からのフィードバックや、候補者から挙がっていた懸念点を改めて整理する

候補者がどんな情報を求めているのか、どこに迷いや不安がありそうかを事前に把握し、面談中に的確にフォローできるようにしています。

（2）可能であれば、面接官が感じた『候補者の迷いや懸念』を直接ヒアリングする

実際に候補者と接した面接官からヒアリングすることで、候補者が明確に表明しなかった不安や迷いも含めて把握しておき、当日人事側から対話を切り出しやすくしておきます。

この事前準備をもとに、面談当日は『何か質問ありますか？』と投げるのではなく、『配属予定チームの体制について気になることはありますか？』など具体的な切り口で対話を促します。
また、賞与・昇給に関わる人事評価については、会社の良い面だけでなく評価指標や成長のハードルについてもあえて触れることで、候補者が違和感を飲み込まず納得して意思決定できるようにしています。

なお、オファー面談後には候補者の反応や言動から残された不安要素を整理し、配属予定となる現場側のメンバーにも共有するようにしています。

■入社後（オンボーディング期）

入社後のフォロー面談は、『企業が新入社員を評価する場』ではなく『本人と企業が信頼関係を築きながら、成長と定着の道筋を一緒に探る場』として考えています。

こうした目的を果たすために、特に人事と現場の役割分担を事前にすり合わせておくことに重きをおいて、特に人事側では以下を意識して実施しています。

（1）現場と人事の役割分担と意識

現場（マネジャーやメンター）は、日々の業務進捗やスキル面での成長支援を担います。一方で人事は、業務とは少し距離を置いた心理的安全性の醸成や不安の解消を拾う役割を担います。この分担を行うことで、パフォーマンス面と心理面の両面から、社員のフォローを行うことができます。

具体的には以下のように役割分担を行うことが多いです。

・現場（主にマネジャーやメンター）……日々の業務状況やスキル面での成長など、業務上でのテクニカル面や態度を拾う役割
・人事……心理的な不安や適応のズレなどを拾う役割

なお、人事側で上記役割を担う上では以下の3点を主に意識しています。

①面談前に現場マネジャー・メンターへ『最近の業務進捗』や『本人の様子』についてヒアリング
②面談では業務内容には深入りしすぎず、同じ部署、他部署とのコミュニケーションの広がりや、想像していた働き方とのギャップはあるかなどを問いかけて本人の内面を引き出す
③面談で得た情報は本人の了承を得た上で現場と共有し、現場にもどんなフォローが必要かを一緒に考えてもらう場を設ける

（2）面談自体を単発で終わらせない

入社後1カ月目・2か月目・3カ月目と定点観測しながら本人の成長・適応の状況を追い、必要に応じて個別対応を検討します。この継続的な支援の姿勢が、「見守られている」「必要な時に支援してもらえる」という実感につなり、新入社員にとっての心理的安全性を高め、主体的な適応・自律的な成長を後押しすると考えています。

このように、現場のメンターやマネージャーは、日々の業務状況やスキル面での成長といったどちらかというと業務上でのテクニカル面や態度のフォロー、人事は、心理的な適応や、職場で言いにくいことを拾う役割を担い、入社後の自律的な定着ができるように支援していきます。

「フォローアップ面談」の好事例

──実際に三品さんが関わった「フォローアップ面談」事例の中から、運用を見直すことで効果が改善した事例について可能な範囲で教えてください。

入社後のオンボーディング面談の運用を見直してより効果的な形に改善できた事例についてご紹介します。

当初はチーム・人事・本人の三者面談を基本としており、試用期間中（入社後3カ月間）は月1回ほど面談を設定していました。1カ月目の面談は業務理解度やパフォーマンス状況を確認することが目的だったのですが、このタイミングでの面談が本人にとっては『見定められている』というプレッシャーになってしまうことが多くありました。

人間関係がまだ十分に構築できておらず、業務も試行錯誤の段階で成功体験が少ないタイミングでは、『何を聞かれるのだろう……』『できないことを指摘されるのでは？』と身構えてしまうのもムリはありません。結果、『特に困っていません』と表面的なやり取りで終わってしまうことが多く、内在する違和感や小さなつまずきなどの本音や悩み拾いきれないまま、時間だけが過ぎていく面談となっていました。

課題は面談の目的だけではなく、『三者面談』の形式自体にもありました。前述したような『上司＆人事 対 新入社員』の構図が面接のような雰囲気を生み出してしまっていたのです。また、業務進捗は人事が介入せず現場だけで確認した方がテンポ良く進みそうだな、と感じる場面が多々ありました。

こうした振り返りを踏まえて、面談の目的と設計を改めて見直すことにしました。具体的には、面談目的を『パフォーマンス評価』に加えて『本人の安心感を高めること』と再定義。そして三者面談は廃止として、面談の目的に応じて以下のように役割を分ける形に変更しました。

■チーム面談（上司・メンターによる）

業務および技術面での進捗レビュー、日々の業務改善やフィードバックを目的に、本人との信頼関係を深めつつ成長を支援する場として実施。

■人事面談（1on1形式）

キャリア支援、心理的なコンディションチェック、職場への適応確認を目的に、業務に直接関係しない小さな違和感・悩み・プライベートとのバランス感などを含めて対話する場として実施。

さらに、マネジャーやメンターからの事前情報をもとに人事が確認すべきテーマを整理してから面談に臨むようにしたことで、小さな違和感の兆しにも早めに気づけるようになりました。こうした運用を重ねる中で、人事と新入社員との間に信頼関係が育まれ、ちょっとした悩みや気になることも自然に相談してもらえる距離感が生まれてきました。その結果、現場で起きている小さな変化や困りごとについても早期に把握できるようになり、現場との連携や支援の設計もスムーズに進められるようになっています。

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編集後記

取り組み方によっては逆効果にもなりかねない「フォローアップ面談」。お互いに時間と労力をかけて面談を行っても、成果につながらないのは非常にもったいないことです。三品さんに教えていただいたポイント（目的と設計）に留意しながら自社の「フォローアップ面談」を見直すことで、そのような損失を防ぐことができるのではないでしょうか。