「組織診断サーベイ」を変革に活かす方法とは？

従業員のモチベーションやエンゲージメントなどを把握し、組織の問題や課題を解決するために行う「組織診断サーベイ」。働き方の多様化や従業員エンゲージメントへの関心の高まりなどを背景に導入する企業も増えてきている印象です。

今回は、「組織診断サーベイ」の概要から活用が有効なケース、活用ポイントから事例に至るまで、この領域に知見を持つパラレルワーカーの方にお話を伺いました。

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「組織診断サーベイ」とは

──「組織診断サーベイ」の概要について教えてください。

「組織診断サーベイ」とは、組織の現状（健康状態）を定量・定性的に把握するための調査手法のことです。組織の強み・課題・リスクなどを可視化し、今後の改善アクションや施策の立案に役立てることを目的としています。

この「組織診断サーベイ」における代表的な『調査項目』と『調査手法』を、紹介します。

■代表的な調査項目

・組織風土、文化（信頼感、心理的安全性、変化への適応、価値観の共有）
・人材マネジメント（上司のマネジメント、育成機会、公平性、評価制度への納得感）
・働き方、働きやすさ（働きがい、業務負荷、ワークライフバランス、職場環境）
・エンゲージメント（組織への貢献意欲、組織との一体感、離職意向）
・チーム運営（連携のしやすさ、役割明確性、意思決定の質）
など

■代表的な調査手法

・定量中心のアンケート＋自由記述など（全従業員または対象部門に実施し、数値分析を行う　※これが最も一般的）
・インタビュー、フォーカスグループ（数値では捉えきれない『なぜそう感じるのか』を深掘るもの。主にキーパーソンや代表者に実施）
・外部ベンチマークとの比較（同業他社や全国平均と比較し、自組織の位置づけを把握するもの。例：エンゲージメントスコア比較など）

──似た調査として『組織文化診断』がありますが、どのような違いがあるのでしょうか。

「組織診断サーベイ」と『組織文化診断』は、言葉から似たような印象を受けますが、目的・対象・時間軸などが大きく異なります。どちらも組織を良くするための診断ツールには変わりありませんが、今の健康状態を見るのが「組織診断サーベイ」、組織に根付くDNAを見るのが『組織文化診断』という整理ができます。

	組織診断サーベイ	組織文化診断
目的（どんな時に使うか）	今の課題や従業員の声を知りたいとき	組織の本質・変わりにくい部分を知りたいとき
対象（何を見るか）	組織の『今』の状態	組織に深く根付いた『価値観』
時間軸（変えやすさ）	比較的改善しやすい（例：マネジメント、制度）	変えるには時間と根気が必要（文化・価値観）

例えば、『離職率が高い』という現象の要因を探ろうとした場合、まず「組織診断サーベイ」で直接的な原因（マネジメント・業務過多など）を特定し、『組織文化診断』でその背景にある要因（成果主義が強い文化など）を探るなど、目的に応じてこの2つの診断を使い分ける形になります。「組織診断サーベイ」で課題を見つけ、『組織文化診断』でその背景（なぜそうなるか）を掘り下げるイメージです。

「組織診断サーベイ」でわかること

──「組織診断サーベイ」を実施することで、具体的にどのような情報を得ることができるのでしょうか。

「組織診断サーベイ」で得られる主な情報には、主に以下のようなものがあります。それぞれ『可視化される組織課題の例』と合わせてご紹介します。

（1）従業員エンゲージメント

やりがい、誇り、組織への貢献意欲などの情報を把握することにより、離職リスクの高い部門や、モチベーションの低下が著しいチームなどを可視化する。

（2）心理的安全性

意見を言える雰囲気、失敗の許容度、安心感などの情報を把握することにより、部門やチームの対話不足や、イノベーションの起きにくさなどを可視化する。

（3）マネジメントの質

上司のサポート、フィードバックの質、リーダーシップなどの情報を把握することにより、部門やチームのパワハラ的な関係性や、上司への不信・不満などを可視化する。

（4）役割の明確さ・業務の納得感

業務の目的理解度、裁量の程度、評価との連動性などの情報を把握することにより、部門やチームメンバーの目的意識の喪失度合いや、日々の仕事に対するやりがい低下度などを可視化する。

（5）キャリア・成長実感

学びの機会、キャリア支援、自己成長感などの情報を把握することにより、従業員の育成度合いや人材流出リスク（特に若手）などを可視化する。

（6）チームの関係性

同僚との協力関係、信頼感、横のつながりなどの情報を把握することにより、部門間の壁・連携の断絶、サイロ化、属人化の温床などを可視化する。

（7）組織運営・制度の納得感

評価・報酬・意思決定の透明性などの情報を把握することにより、従業員の組織に対する不満、不公平感、制度に対する不信などを可視化する。

（8）ビジョンや理念の浸透

経営の方向性や価値観の共有度合いなどの情報を把握することにより、経営と現場の乖離、戦略の形骸化などを可視化する。

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こうしたポイントで組織課題を可視化することでより具体的に原因を特定することができ、適切な対処が可能になります。例えば、以下のように活用するイメージです。

■離職の原因特定

離職率の高い部門で『上司からのフィードバックの質が悪く、キャリア支援が不足している』という傾向が分かれば、ピンポイントでマネジメントへの介入を行い、フィードバックの質を向上させることができます。

■部門ごとの課題比較

『A部門は心理的安全性が高く、B部門は低い』といったことがわかると、課題の構造的原因と個別原因の整理が可能になります。

■優先施策決定

『全社的にやりがいはあるが、評価・報酬への納得感が低い』という場合、人事評価制度がボトルネックである可能性が高いことがわかります。

ちなみに、「組織診断サーベイ」結果を見る際に特に注目すべき点には大きく以下3つの軸があります。これらの観点を踏まえて課題・原因・優先施策を決めていけると良いでしょう。

（1）縦軸：全社の傾向（組織として今、何に満足していて、何に課題を感じているか）
（2）横軸：部門／職種／属性別の差分（どこに偏り・格差があり、どこを優先すべきか）
（3）時間軸：過去との比較／改善傾向（前回より改善したのか？打ち手の効果はどうだったか）

「組織診断サーベイ」が課題発見に有効なケース

──この「組織診断サーベイ」が特に有効な組織フェーズや状況にはどのようなものがありますか。

「組織診断サーベイ」が特に効果を発揮するのは、組織の変化や停滞、違和感が表面化しているものの、その要因が見えづらい場面です。サーベイを通じて、現場の声や組織の深層にある課題を可視化し、次の打ち手に繋げることができます。

そのような観点から考えた際に、「組織診断サーベイ」が特に有効に機能する代表的な場面について、それぞれの診断目的と共にご紹介します。

（1）M&A・PMI（統合）直後

統合による不安感、異文化摩擦、リーダー不信、組織の一体感欠如が発生していないかを確認する。

（2）組織の急成長・急拡大フェーズ

組織運営が組織の拡大に追いついているかどうか（マネジメントの機能不全、若手定着率の低下など）を確認する。

（3）離職率が上昇している場合

離職の原因の見える化（上司との関係性、評価制度、キャリア機会など）し、課題解消の手がかりとする。

（4）新しい人事評価制度を導入した場合

評価制度・キャリア制度が現場に浸透しているか、不満が生じていないかを確認する。

（5）経営戦略・ビジョンを刷新した場合

新しい経営戦略やビジョンが現場にどれだけ伝わっているか、共感・理解されているかを把握する。

（6）組織変革が進まない・停滞感が発生している場合

組織変革を阻害している要因や、逆に変革を推進するために必要な要因を確認する。

（7）マネジメント層の質にバラつきが発生している場合

管理職ごとのチーム状態を可視化し個別フィードバックをする際の材料として活用する。

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また、以下のようなよくあるケースにおいては、「組織診断サーベイ」と『組織文化診断』を併用する形で組織の状態や課題を多方面から把握し、変革に繋げていく必要があると考えています。それぞれの目的・効果と合わせてご紹介します。

■組織変革を進めているが、現場の行動が変わらないケース

目的：『表層の制度』は変わったが、『根底の文化』がどうなっているか（変わっているのか否か）を見極める
効果：変革を阻む価値観や組織のクセを把握し、カルチャー変革につなげていく
例：「自律型組織を目指す」として人事評価制度などを変更したが、現場では「上司の顔色を見て動く」文化が根強く残っており、意思決定のスピードが上がらない　など

■経営ビジョン刷新・パーパス浸透フェーズ

目的：新しい方向性に対し、現状の文化がどれくらい適合しているかを診断する
効果：単なる『メッセージ発信』ではなく、文化の変革として展開できる
例：将来の社会課題解決をパーパスとして掲げたものの、現場では目先の数値達成が優先され、短期思考が根強く残っているため、パーパスが『絵に描いた餅』になっている　など

■M&Aや統合で『文化の違い』による摩擦が起きているケース

目的：組織間の価値観・行動様式のギャップを可視化
効果：どこをすり合わせ、どこは尊重すべきかの判断材料になる
例：片方の企業は『トップダウンのスピード重視』、もう一方は『ボトムアップの熟議文化』という対照的な風土を持っており、会議の進め方ひとつをとっても全く異なっている場合　など

前述した通り、「組織診断サーベイ」で症状を把握し、『組織文化診断』で根本原因を探るという使い分けが有効です。特に、組織統合や戦略の大きな転換・変革のような構造が変わるタイミングでは、両者をセットで設計・実施することで表層と深層を同時に捉えることができます。また、現場の納得感を得るためには、『診断結果の可視化』だけでは不十分です。診断を一方的なレポートで終わらせず、『対話の場（ワークショップや部門別フィードバック）』まで設計・実行することが不可欠です。
この対話によって、現場が診断結果を自分たちの課題として捉え直すことができ、当事者意識や行動変容が促進されます。

「組織診断サーベイ」の結果の活用ポイント

──診断だけして施策や改善アクションにつながらないケースも少なくないように感じます。サーベイ結果を具体的な改善アクションに繋げるためのポイントについて教えてください。

「組織診断サーベイ」は、当然のことながら、実施すること自体が目的ではなく、組織課題の特定と改善アクションの実行につなげることが目的です。にもかかわらず、以下のようなことが原因で「診断して終わり」になるケースが少なくありません。

・事業や経営戦略との連動がなく、現場にとって他人事になる
・「どんな組織を目指すか」が定まっておらず、出てきた課題への対応が場当たり的になる、あるいは「サーベイのスコアを上げること」が目的になってしまう
・サーベイの目的が曖昧で、何のために診断するのかが現場に共有されていない
・数字を眺めるだけで終わり、改善プロセスに繋がらない

こうした事態を防ぐには、サーベイを戦略的に活用する視点が不可欠です。
サーベイ結果を改善アクションへつなげていくための実践的なポイントを、以下3つのフェーズに分けて説明します。

■フェーズ1：実施前：目的とゴールイメージを明確にする

まず重要なのは、『組織のあるべき姿やなぜ今やるのかを定義しておくこと』です。

ここでいうあるべき姿とは、理想論ではなく、事業戦略の実行を支えるために必要な組織の状態です。以下のような問いを起点に、経営・人事・現場が対話を重ねながら言語化していくとよいでしょう。

・来期以降の経営戦略・重点事業は何か？
・その実現のために、どんな人材・組織状態が求められるか？
・現在の組織風土のうち、残すべきもの／変えるべきものは何か？
・社員にどのような行動や意思決定を促したいか？

次に重要なのは、『経営戦略や課題と連動させること』です。サーベイを単なる満足度調査で終わらせてしまうと、結果を施策や改善アクションにつなげていくことができません。サーベイを経営の意思決定につなげる戦略インフラとして位置付けて、経営戦略や課題と連動させながら活用することが求められます。

最初に明確にした組織のあるべき姿に基づいて、サーベイを行う目的や活用方法を以下の視点で経営戦略や課題と連動させていきましょう。

・経営インパクトが大きい課題は何か
・その課題解消のためには、どのような点を組織診断サーベイによって可視化できるとよいか
・可視化した後、どのような活用をしていくと課題解消につながるか　など

■フェーズ2：サーベイ結果分析〜施策設計

組織のあるべき姿を定義した上でサーベイを実施できたら、そこから出てきた数字を『意味のあるストーリー』に翻訳する必要があります。例えば、エンゲージメントに関する数値が低かった場合、その要因となる可能性があるものには何があるか（上司のフィードバックが弱い、評価制度への納得感が低い、チーム連携が悪いなど）を深堀りするイメージです。

その際、比較分析の視点も有効です。全社／部門別、管理職／非管理職、若手／ベテランなど、属性別に可視化することで要因が見えてくることがあるからです。なお、サーベイを経年で実施しておけると、時系列での比較（経年変化）も見ることができるようになります。

こうして数値から分析・深堀した傾向と、現場の声を組み合わせる形でより課題を解像度高く捉えていきます。現場の声の取得方法にはさまざまなものがありますが、確認したい内容に合わせて自由記述で回答してもらうことが一般的です。これにより施策設計にリアリティが出て、打ち手の説得力を上げることもできます。

■フェーズ3：アクション〜推進

実施すべき施策が決まったら、それを『現場主導で設計・実施する枠組み』を作ります。その際、人事は答えを出すのではなく、あくまで問いと検討材料を渡す役割を担います。具体的には、『組織サーベイワークショップ』や『部門別対話会』などを設けて、その中で問いと検討材料を渡して現場に考えてもらう形です。ただし、『現場主導』と言っても現場任せにしすぎてはいけません。人事が並走する形で現場のフォローを行います。
（例）各部門のサーベイ結果をもとに『部門別レポート＋アクションプラン雛形』を提供する、『フィードバック面談』や『組織課題解決ワークショップ』のファシリ支援を行う、など

また、こうして現場を巻き込んで施策を推進していく上では『経営層の関与とメッセージング』も非常に重要です。本気で組織のありたい姿や課題に向き合っている姿勢をトップが示すことにより、現場も『これは単なる人事施策ではなく経営課題の解決につながる重要施策なのだ』と理解し、納得感を持った上で行動変容につなげられるようになります。

「組織診断サーベイ」の活用事例

──「組織診断サーベイ」を活用して組織課題の改善につなげた事例について、可能な範囲で教えてください。

課題が異なる２つの事例をご紹介します。

■事例1：マネジメント課題の可視化と立て直し

＜企業の概要＞
・業種：IT
・従業員数：約6,500名

この企業では、10年以上にわたって「組織診断サーベイ」を年1回全社で実施していました。GPTW（Great Place To Work®）働きがいのある会社の長年ランキング上位の常連ではあったのですが、ある年にランキング圏外へと転落。これをきっかけに改めてサーベイ結果を分析し、組織課題を分析することとなりました。

詳細分析の結果、最もスコアが落ち込んでいたのは『マネジメントに対する信頼項目』。その後、自由記述や定性インタビューを通じて現場の声を拾い上げたところ、『育成スキル不足・評価への不信・不適切な昇進』といった課題も明確になったのです。特に、非管理職層・営業部門での不満が強く、一方部門長層はスコアが高いなど、階層や部門間の認識ギャップも浮き彫りになりました。

これらの結果を、単に数値を並べるのではなく、この診断結果から『どのような課題が仮説として考えられて』『なぜ発生しているのか』『それが何に影響しうるのか』を一貫した文脈で整理し、経営陣にとって自分ごととして理解できるようストーリー化して伝えることに。経営会議で『マネジメント力強化』を最優先課題として提案しました。

提案が承認され、営業部門の管理職向け研修や評価制度の見直し・再周知、コンプライアンス研修などを3年計画で実施しました。同時にメンバー層の受け身意識にも着目し、自律性を高めるキャリア研修も並行して導入しました。
その中で特に難しかったのは、営業責任者をはじめとする部門トップの巻き込みです。マネジメントメンバーにとっては耳の痛いデータですから、当事者にどう納得感をもって受け入れてもらうかが大きな課題でした。

この課題を乗り越えるため、以下の通り経営陣と連携しながら、部門トップの納得感の醸成を行いました。

・部門担当人事と連携しながら各部門責任者と個別に面談し、データの背景や現場の声を丁寧に共有。結果に対する批判ではなく、よりよい現場環境の構築の機会として伝える工夫をしました。
・経営陣自らが『マネジメント力強化は企業全体の優先課題である』と社内向けに発信。現場任せにせず、経営と人事が並走して支援する体制を構築しました。

こうしてサーベイ結果を単なる数値で終わらせず、現場の声をもとにした課題解決ストーリーとして経営に届けたことで、施策は全社の最優先事項のひとつとして推進されました。結果、3年後には主要スコアも改善し、働きがいのある会社ランキングにも復帰。現場の信頼感も再構築されたと感じています。

■事例2：急拡大期のカルチャー維持と現場主導の対話促進

＜企業の概要＞
・業種：人材サービス業
・従業員数：約2,000名

わずか4年で従業員数が4倍（500名→2000名）へと急増したこの企業では、急拡大により入社者へのオンボーディングやフォローが追いつかず、メンタル不調・離職の増加・マネジャーやOJT担当者の疲弊が表面化していました。また、企業として大切にしてきたカルチャーが薄まっていくことへの危機感もあり、組織の状態を見直す必要があると判断した形です。

こうした状況を受け、人事部門主導でオリジナルの「組織診断サーベイ」を設計・導入することに。カルチャー維持が主目的であったため、『心理的安全性』『仕事の意味』『チームとしてのつながり』などチーム単位で状態を把握できるようにこだわったものです。

サーベイ結果は分析だけにとどめず、全チームで『ありたい姿』を語る対話セッションの実施までをセットで設計しました。初回セッションは人事がファシリテーターとして同席し運営支援を行い、2回目以降は現場が自走できるよう設計支援やフォロー体制を整備。現場からの相談には人事が柔軟に伴走し、必要に応じてファシリテーションも継続支援するなど、人事は答えを与える立場ではなく、現場が実現したいことを支援するパートナーというスタンスを徹底しました。

結果として、組織急拡大の中でもチーム単位でのつながりや心理的安全性を維持・強化する動きが根付きました。マネジャーやメンバーが『自分たちのチームをどうしたいか、自分たちの顧客提供価値は何か』を言語化し、能動的に改善に取り組む姿勢が広がっていったのです。『サーベイ→対話→行動』のループが組織全体に定着し、組織カルチャーが保たれたと感じています。

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編集後記

変化の激しい時代において、自組織の現状を正しく把握することの重要性は年々上がり続けています。それに伴い「組織診断サーベイ」を実施する企業も増えてきている印象がありますが、ただ実施しただけでは効果を発揮してくれません。目的を明確に定め、結果を共有し、現場での対話を重ね、改善策を実施する──こうした着実なアクションが、サーベイを単なる調査で終わらせないことにつながるのではないでしょうか。