「キャリアオーナーシップ」を醸成する方法とは？

自身のキャリアについて主体的に考え行動する「キャリアオーナーシップ」。近年、従業員の自律性やエンゲージメント向上を目的として、従業員に身につけてもらうための取り組みを行う企業も増えてきている印象があります。

今回は、「キャリアオーナーシップ」の概要から取り組むメリット、従業員に身につけてもらう方法に至るまでを、人事企画・組織人事コンサルタントとして活躍する長谷部 航太さんにお話を伺いました。

＜プロフィール＞
長谷部 航太（はせべ こうた）／人事企画・組織人事コンサルタント
有限責任監査法人トーマツを経て、アクシスコンサルティング株式会社へ転職。RA（リクルーティングアドバイザー）としてハイエンド領域の採用支援に従事し、個人・チームともに高い成果を残す。その後、経営戦略室を経て事業推進本部・人材戦略部／部長として自社の組織人事戦略全般を推進。現在は、大手IT・インターネット系企業にて人事戦略部門に所属。人事戦略策定、人的資本経営の企画・推進、カルチャー浸透・育成支援、人事制度設計、役員報酬・サクセッションプラン、人事データ活用など、経営直下で人事課題の解決に取り組む。副業では、組織開発・人的資本経営・人事制度設計等を支援するコンサルタントとしても活動中。

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「キャリアオーナーシップ」とは

──「キャリアオーナーシップ」とはどのようなものでしょうか。その概要について教えてください。

「キャリアオーナーシップ」は、中小企業庁によると以下のように定義されています。

『個人一人ひとりが「自らのキャリアはどうありたいか、如何に自己実現したいか」を意識し、納得のいくキャリアを築くための行動をとっていくこと』

※引用：『我が国産業における人材力強化に向けた研究会』（人材力研究会） 報告書／経済産業省 中小企業庁

これは、『個人が自身のキャリアの主導権を握る』という考え方です。しかし、昨今この言葉が注目される背景には、単なる『自己責任論』とは一線を画す深い意味合いが存在します。具体的には、『変化の激しい時代において、企業と個人が対等なパートナーとして共に持続的な成長を遂げるための思想』だと考えています。

かつての日本企業では、会社が従業員のキャリアパスを計画し異動や昇進を決めるのが一般的でした。しかし、終身雇用が前提でなくなるとともに働き方や価値観が多様化し、人材の流動性も高まる中、そのモデルはもはや機能していません。そこで、従業員1人ひとりが自らのキャリアに責任を持ち、主体的に学び、行動を選択していく必要性が高まってきた形です。

このキャリアオーナーシップの構造を理解する上で、パーソルキャリア『キャリアシップオーナーリビングラボ』の『5つの中心概念（Will／Can／Must／Relation／Identity）』は非常に示唆に富んでいます。 

・Will（どうありたいか）：キャリアの原動力となる個人の価値観や情熱、ビジョン→すべての起点
・Can（何ができるか）：これまで培ってきたスキルや経験、知識といった武器
・Must（何をすべきか）：組織や社会から期待される役割やミッション
・Relation（誰と働くか）：社内外の人的ネットワーク→新たな視点や機会
・Identity（自分は何者か）：これまでの経験を通じて形成された自己認識→WillやCanの土台

ここで強調したいのは、この5つの概念は独立した要素ではなく、互いに影響し合う点です。例えば、上司や同僚との対話（Relation）を通じて自身の新たな強み（Can）に気づくことで将来のありたい姿（Will）がより明確になった、挑戦的な仕事（Must）を乗り越える経験が揺るぎない自信（Identity）を育んだ、などがそれに該当します。つまり、「キャリアオーナーシップ」とはこれら5つの要素を他者や社会との関わりの中で絶えず見つめ直し、探求し、自分なりに統合していく『終わりのない動的な旅』そのものなのです。

「キャリアオーナーシップ」を企業が推進する理由

──近年、「キャリアオーナーシップ」推進について関心を持つ企業が増えてきている印象があります。企業が「キャリアオーナーシップ」醸成に取り組むメリットや背景にはどのようなものがありますか。

優秀な人材の活躍・定着が企業の競争優位の源泉となり得る昨今において、企業が従業員の「キャリアオーナーシップ」醸成に取り組むことは、企業の競争力を根幹から支える『人事戦略』そのもの（ないしは重要な一部）だと捉えています。

その推進・醸成メリットは多岐に渡りますが、特に以下3つの観点が重要視されているのだと考えています。

（1）エンゲージメント向上

従業員が自身のありたい姿（Will）と、会社から期待される役割（Must）との間に重なりを見出すとき、仕事は『やらされ仕事』から『自分ごと』へと変わります。また、自分の成長（Canの拡大）が会社の成長に直結していると実感できれば、貢献意欲は自然と高まります。これは、サーベイのスコアが上がるという表面的な変化に留まらず、組織の隅々にまでポジティブな活力が生まれる源泉となります。

（2）自律型人材の育成

先行き不透明な現代では、もはや上からの指示を待っているだけでは生き残れません。自ら課題を発見し、周囲を巻き込みながら解決策を推進できる人材が不可欠です。「キャリアオーナーシップ」を持つ従業員は自身の市場価値を常に意識しており、現状に甘んじることなく学び続ける姿勢（リスキリング・アップスキリング）を持っています。それが故に、スキルアップ後の離職を懸念する声も聞かれますが、こうした学習意欲の高い人材が増えることは組織全体の知識やスキルを底上げし、結果として事業のイノベーションや変化への対応力を格段に高めることに繋がります。

（3）優秀な人材のリテンション

前述の通り、『キャリア自律を促すと優秀な人材が流出してしまうのではないか』の懸念はつきものです。しかし、数多くの研究や実践データによるとその逆の結果（すなわち定着率の向上）を示唆しています。(*)
働き方の多様化が進み、転職が当たり前になった今、従業員を惹きつけつなぎとめるものは金銭的な報酬だけではありません。『この会社にいれば、自分の描くキャリアを実現できる』『自分の成長を本気で応援してくれる』という実感（非金銭報酬）も重要なファクターです。学術的な研究においても、組織からのキャリア支援を実感している従業員ほど組織への貢献意欲が高まり、定着意向が向上することが分かっています。従業員1人ひとりのキャリアプランと会社のビジョンをすり合わせ、成長の機会を提供し続けること──これにより企業と従業員の間に信頼に基づいた強固な結びつきが生まれるのです。

*参考：
若年・中堅就業者の自発的な離職・離職意向に関する研究（株式会社リクルートマネジメントソリューションズ）：P6参照
従業員のキャリア自律に関する定量調査（パーソル総合研究所）：P6参照
キャリア自律と組織を背負う意識との関係性に関する考察（大阪大学）：P14参照

「キャリアオーナーシップ」を醸成するための施策例

──前述のメリットを得るためには、企業はどのように「キャリアオーナーシップ」推進・醸成に取り組むと良いでしょうか。

「キャリアオーナーシップ」を推進・醸成するにあたって最も重要なのは、『制度（器）に文化（魂）をどれだけ吹き込めるか』です。例えばどんなに素晴らしい制度を設計しても、それを利用する従業員や支援する管理職の意識（≒カルチャー）が伴わなければ絵に描いた餅に終わってしまいます。制度（器）に文化（魂）を吹き込むためには、以下のようなアプローチが必要だと考えています。

（1）1on1ミーティングの質の向上（対話の文化を根付かせる）

『上司と部下の定期的な対話』は、「キャリアオーナーシップ」醸成において最も重要な施策と言っても過言ではありません。ただ、多くの企業で1on1は導入されているものの、その実態は業務の進捗確認や目標管理に終始しているケースが少なくないのも事実です。「キャリアオーナーシップ」を醸成するためには、この時間を『部下のキャリアと成長のための対話（キャリア対話）の場』として明確に位置付け直す必要があります。以下の型と運用で「内容」を定義し、継続的に「質」を高めていきます。

■基本設計（頻度・役割）
・頻度と時間：月1回〜隔週、30〜45分を確保／評価面談とは必ず分離
・役割定義：上司は「評価者」ではなく「コーチ」／部下は「議題の共同作成者」

■進め方の型（45分の例）
1）冒頭5分：気分・コンディションの共有（今の心理的負荷・優先課題の確認）
2）15分：キャリアの現在地を深掘り（強み・価値観・学びの振り返り）
3）15分：次の挑戦設計（ストレッチ課題／学習計画／支援内容の特定）
4）7分：フィードバック
5）3分：ネクストアクションの合意（誰が・いつまでに・何を）

■良い問い（例）
・直近で一番エネルギーが上がった仕事は？その要因は何？
・半年後に「成長した」と言える状態は？その兆しを来週つくるなら何をする
・今の業務のうち、強みが最も生きる比率を上げるには何を減らす／増やす？
・私（上司）が取り除ける障害は何？どの順番で手を打つ？
・社内の機会（公募・越境学習・短期アサイン）で試せるものは？

■上司の振る舞い（質を上げるスキル例）
・傾聴7：問い2：助言1の配分
・具体的に称賛・指摘

この型を徹底することで、「対話の質」が再現性をもって上がり、社員の自己理解・選択・実行が回り始めます。結果として、キャリアの自律性が高まり、異動・学習・挑戦の機会活用が増えることとなります。

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（2）上司への支援（管理職を孤立させない）

仮に1on1を『キャリア対話の場』と位置付け直せたとしても、上司に『コーチであれ』と指示するだけでは大半の管理職が対応できずに終わってしまうはずです。彼ら自身もプレイヤーとしての業務を抱え、部下のキャリア支援という新たな役割に戸惑いや負担を感じるはず。そのため、管理職を孤立させず会社として支援する体制を整えることは必要不可欠です。具体的には、傾聴・質問・承認といった基本スキルを学ぶコーチング研修や、具体的な1on1の進め方を学ぶ実践的な研修を実施し、上司の意識とスキルをアップデートするなどの方法があります。また、『何を話せばいいかわからない』という切実な声に応えるため、対話のヒントをまとめた『対話ガイドブック』を用意するのも極めて有効です。

さらに、スキル向上だけでなく「時間と仕組み」をセットで整える環境づくりが肝要です。

・時間の制度化：1on1を業務時間として公式に位置づけ、月○時間を確保／他会議より優先する運用を明文化。評価・KPIに1on1実施率や育成指標を組み込み、実施のインセンティブを設計する。
・事務負担の軽減：共通テンプレと事前アジェンダの自動配信、スケジューリングの代行（人事・アシスタント）、記録の要約ツール活用で“準備・記録の手間”を削減する。
・支援の整備：難ケースの相談窓口やピアコーチ制度を設け、必要に応じてメンター・HRBPが同席する仕組みで負担を分散する。

このように、環境面も設計することで、管理職の負担を抑えつつ1on1の質を持続的に高めることができます。

（3）考える場の提供（内省と刺激の機会創出）

従業員がキャリアを『自分ごと』として捉えるためには、日々の業務から少し離れてじっくりと自分自身と向き合う時間や、新たな刺激を得る機会が欠かせません。その点、定期的なキャリアワークショップの開催は自身の経験を棚卸しするだけでなく、普段関わらない他部署の従業員の価値観に触れることで視野を広げる絶好の機会となります。また、多様なキャリアを歩む社内外のロールモデルを招いた講演会も有効です。ただ、その際は華やかな成功事例だけでなく、キャリアの節目で経験した『失敗談』や『迷い』も率直に語ってもらうようにしましょう。完璧なキャリアなどはなく、誰もが悩みながら道を切り拓いていると知ることが、従業員自身の挑戦を後押しする勇気に繋がるからです。

キャリアワークショップの一例）
キャリアワークショップはそのための場で、①経験の棚卸し→②強み・価値観の言語化→③目指す状態と学びテーマの仮決め→④次の一歩（小さな実験）の宣言を、1〜2時間で行い、1枚のワークシートにまとめる。加えて、普段関わらない他部署のメンバーとの対話で視点を広げ、社内外のロールモデル登壇では成功だけでなく失敗や迷いも語ってもらい、「完璧なキャリアはない」という実感を共有。

なお、ここまでにご紹介した施策を全社一斉に導入しようとすると、現場の反発を招いたり、形骸化したりするリスクが高まります。それを避けつつ導入・展開・浸透をうまく進めるには『スモールスタート』が有効です。まずは特定の部門で新しい施策・取り組みを少しずつ導入し、そこで成功事例を作ることに集中します。その成功事例をインナーブランディング・社内報などで積極的に共有し、「あの部署でうまくいっているなら」というポジティブな関心を生み出しながら、徐々に施策を拡大していくアプローチが、結果的に全社への浸透を早める近道になります。

あわせて、社員が「キャリアオーナーシップ」の必要性を自分ごと化できるよう、意識の土台づくりも進めます。

施策例）
・トップメッセージの明確化：「なぜ今やるのか」を経営から発信。
・ベネフィットの可視化：Before/Afterのミニ事例などを定期共有。
・マイクロアクション設計：簡易にできるワンシート（今月の“次の一歩”を宣言）を全員実施し、1on1でフォロー。
・称賛と見える化：取り組みを社内SNSや社内報で紹介し、バッジ等で称賛を習慣化。

このスモールスタートかつ意識の土台づくりにより、抵抗を抑えつつ、自走度の高い浸透が進みます。

「キャリアオーナーシップ」醸成の成功事例

──長谷部さんが実際に「キャリアオーナーシップ」醸成を進められた事例について、可能な範囲で教えてください。

『全社的な人事制度改革をリードした際の経験』をご紹介します。

■経緯・課題

当時は会社が新たな中期経営計画を策定したタイミングで、その戦略を実現するためには『従業員1人ひとりがより主体的に自らの役割や能力開発に取り組む必要がある（＝キャリアオーナーシップ）』という課題感が明確になっていました。その中で経営陣と議論してたどり着いたのは、『単なる人事施策の追加ではなく、会社と個人の成長を完全に連動させる経営のあり方、つまり「キャリアオーナーシップ」経営の推進が必要不可欠だ』という結論です。従業員1人ひとりのキャリアの主導権を尊重することが、巡り巡って組織全体の競争力強化に繋がるという考えからの意思決定でした。

■取り組み内容

この「キャリアオーナーシップ」経営を実現するため、施策を『知る・磨く・活かす』の3要素で構造化し、段階的に導入するロードマップを描きました。

なぜ「知る・磨く・活かす」の3要素の構造化したかの理由はシンプルです。知る→磨く→活かすの順に並べると、気づきで止まらず学びを実践につなげることができます。また、つまずきが「自己理解」「スキル・経験」「機会・制度」のどこにあるかが見え、打ち手と投資を決めやすくなります。効果も測りやすく、たとえば「知る」は1on1の実施や満足度、「磨く」は学習参加やストレッチ配属、「活かす」は社内公募への応募や配置の納得度などで追うことが可能となります。

（1）知る（自己認知とキャリア展望の深化）

「キャリアオーナーシップ」を醸成するための第一歩は、『自身について知ること』です。そこで、従来から導入していた1on1ミーティングに加え、従業員が安心して本音を話せるよう外部のキャリアカウンセラーと話せる窓口を設置しました。社内の人間には話しにくい悩みも、利害関係のない第三者になら相談しやすいという心理的安全性を担保した形です。

（2）磨く（スキル・専門性の開発）

自己認知により自身が向かっていく方向性を明確化した後は、そのギャップを埋めるための機会提供が重要です。そこで、形骸化していた資格取得支援制度を『主体的な学びを応援する制度』として全面的に再整備しました。他にもeラーニングや書籍購入支援制度などを組み合わせることにより、従業員が自身のキャリアプランと紐づけてスキル開発に取り組めるよう工夫しました。

（3）活かす（挑戦機会の創出と多様なキャリアの実現）

最終的には、従業員が自らの意志でキャリアを選択できる機会を提供する必要があります。ここは現在も仕掛り中ではあるのですが、既に導入していた副業・兼業制度に加え、『キャリア意向申請制度』の新設や、独立・起業を支援する制度など、社内外を問わず多様なキャリアパスを会社が公式に応援する仕組みづくりを進めております。

■効果・成果

定量・定性における効果については検証中ではありますが、エンゲージメントサーベイにおける「成長機会」「キャリア」といった項目において目に見えたスコア向上があり、徐々にではありますがプラスの効果があると手ごたえを感じております。

以上が、『知る・磨く・活かす』を軸にした制度改革の全体像です。三つの輪を継続的に回し続けることで、従業員の自律と組織の競争力向上の両立を図っていく取り組みです。

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編集後記

多様な生き方が承認され、選択肢が以前と比べて格段に増えた現代においては、『ここ（この会社）にいる理由』が今まで以上に問われていると感じます。それを従業員自身にも考えてもらい、今の環境に残ることを選択し続けてもらうためにも、企業が従業員の「キャリアオーナーシップ」醸成を積極的に進めることは必要不可欠と言っても過言ではないのではないでしょうか。