「評価制度の不満」はなぜ起きるのか。人事視点の要因分析と改善策について解説

2026.02.17

評価制度

従業員が自らの勤務評価や人事評価制度（基準・プロセスなど）に対して納得感や公平感を得られず、不満や懐疑心を抱いてしまう「評価制度の不満」。　多くの人が自社の人事評価制度に不満を抱えているとのデータもあり、人事としては頭の痛い問題となっています。

今回は、この領域に知見を持つパラレルワーカーの方に、評価制度への不満発生要因から組織に及ぼす影響、改善策に至るまでお話を伺いました。

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「評価制度の不満」とは

──人事の立場から見たとき、「評価制度の不満」とはどのような状態を指すのでしょうか？

「評価制度の不満」の本質は、決して単なる『評価点の低さ』にあるのではありません。従業員の不満の正体は、評価プロセスに対する公平性・納得感の欠如と、評価者に対する信頼の欠如が同時に起こる点にあります。

従業員が強いストレスを感じるのは、評価という『結果そのもの』ではなく、なぜその評価に至ったのかという『根拠』や『プロセス』が見えないことです。しかし、いくら評価の根拠やロジックが明確であっても、それだけで人が納得して前向きに動いてくれるとは限りません。そこに評価者との信頼関係がなければ、従業員は『この人に自分の何がわかるのか』と感情的に反発してしまいます。つまり、評価制度への不満とは、『不透明な評価プロセス』と『評価者との人間関係』が複合的に絡み合うことで生じる問題だと定義することができます。

この評価制度に対する不満は、大きく制度（ハード）と運用（ソフト）の2つに分けて捉える必要があります。多くの企業では、運用上の問題を制度改定だけで解決しようとしがちですが、それでは本質的な解決にはなりません。制度と運用の双方を適切に見直してこそ、初めて不満は解消されます。

■制度設計への不満（＝ハードの課題）

『評価基準が曖昧』『部門によって評価の難易度が異なる』といった不満は、評価に用いる“ものさし”そのものが歪んでいることを示しています。これは現場任せではなく、人事主導で是正すべき制度設計上の課題と言えるでしょう。

■運用・コミュニケーションへの不満（＝ソフトの課題）

『普段の仕事を見ていない』『評価理由の説明に納得できない』といった声は、制度をどれだけ見直しても解消されません。その原因が『評価者のスキル不足』にあるからです。求められる解決策は制度改定ではなく、評価者向けトレーニングの実施や、日常的な1on1の質向上など、現場マネジメント力の強化です。

評価制度における運用（ソフト）の重要性

──制度（ハード）自体は大きく違わないのに、現場によって評価制度への不満が起こるところとそうでないところの差が生まれるケースがあると聞きます。それはなぜでしょうか？

評価制度の成否は『制度2割・運用8割』で決まると言われます。どれほど完成度の高い制度であっても、会社として評価を単なる査定（点数付け）にとどめず、人材育成を促す成長ツールとして位置づけて運用しきれなければ機能しません。また、制度自体に大差がなくても、それを扱う上司の『在り方』次第で評価に対する納得感は大きく変わってしまうことがあります。

例えば、『評価が公平でない』『結局は相性で決まっている』と受け取られてしまう背景には、上司の日常的な事実（ファクト）を見ていない姿勢と、人を見る態度の歪みがあります。部下の具体的な行動や成果を把握していないため、評価が曖昧で抽象的な印象評価に寄ってしまうのです。

さらに、上司自身が『上には迎合し、下には高圧的』といったように相手によって態度を変えている場合、部下は上司を『人をフラットに見られない人物』と認識します。その結果、評価は『成果の評価』ではなく、『上司への忠誠度コンテストの結果』として冷めた目で受け止められてしまいます。

『フィードバックが抽象的だ』という不満も、根本原因は同じです。日頃から上司が事実を見ていないため、具体的に語るべき材料を持っていません。加えて、伝え方のスキルも不足しているため、部下に気づきを与えることができず、結果として精神論や印象論に終始した当たり障りのないフィードバックになってしまうのです。

実務の現場では、こうした問題がしばしば『制度のせい』にされます。しかし、いわゆる運用不備の正体の多くは『後出しジャンケン』に対する怒りだと考えられます。期初に目標水準を十分にすり合わせておらず、期中の進捗確認や軌道修正といったフォローも行われていない──その状態で、期末になって突然ダメ出しをされれば、部下が納得できるはずがありません。これは制度の欠陥ではなく、明らかにプロセスの欠落です。

また、『目標を100％達成したのに、なぜ最高評価ではないのか』という不満もよく聞かれます。企業である以上、人件費（原資）には限りがあり、評価が相対評価にならざるを得ないケースもあるでしょう。この点は部下側に見えにくい視点ですが、より本質的な問題は上司がその説明責任から逃げてしまっていることです。制度に責任を押し付けるのではなく、『目標は達成したが、全社的に見れば他者の成果のほうがインパクトが大きかった』など相対的な位置付けを言語化して伝えきれていないことが、納得感を損なう真因となっています。

さらに、評価運用の問題は単なるスキル不足にとどまりません。プレイング業務過多による『観察時間の欠如』という構造的な問題も大きく影響しています。部下の行動や成果をきちんと見たくても、物理的に見られない環境を放置したまま運用の質だけを求めれば、評価制度は形骸化してしまいます。

「評価制度の不満」を引き起こす5つの要因

──評価制度に対する不満の要因をより詳細に整理すると、どのようになりますか？

代表的な評価制度への不満要因には、大きく以下5つがあります。これらは、評価サイクル（目標設定→フォロー→評価→フィードバック）の各フェーズにおける特定の機能が麻痺している状態と言えます。

（1）期待役割の不明確さ

人事制度上の等級定義（抽象）と現場の実務（具体）をつなぐ翻訳がなされていない状態です。部下は『今の自分の仕事レベルが、会社から見てどの等級に相当するのか』が分からず、ゴールのないマラソンを強いられているような感覚に陥ります。

（2）評価プロセスの属人化

部門内や全社での評価者会議（すり合わせ）が機能しておらず、評価基準が個々の管理職の“私見”に委ねられている状態です。組織として『何を良しとするか』の共通言語がないため、“上司ガチャ”という不公平感を生みます。

（3）行動評価の言語化不足

上司が日常の行動事実（ファクト）を記録していないため、期末に『なんとなく頑張っていた』『元気がない』といったハロー効果（※）で評価せざるを得ない状態です。また、上司が理想とする具体的な行動を伝えていなかったり、ギャップについて日頃フォローをしていなかったりする場合もあります。

※ハロー効果とは、ある対象を評価する際に、目立つ特徴（学歴、容姿、第一印象など）に引きずられ、他の要素まで正しくない評価を下してしまう心理現象（認知バイアス）のこと。

（4）目標設定の形骸化

本来は『個人の成長』と『組織目標』を擦り合わせる場としての目標設定が、単なる『数値ノルマの割り振り』や『人事提出用の書類作成作業』になってしまう状態です。当事者意識が欠如したまま仕事がスタートするため、期末の納得感も低くなります。

ここでの最大の問題は、『個人目標が経営戦略（組織目標）と連動していないこと』です。『これを達成したら会社はどう良くなるのか』という組織貢献イメージが見えないため、目標達成の意欲が湧かず、評価も単なる事務作業に成り下がります。

（5）フィードバック品質の低さ

評価を『育成の機会』ではなく『結果の通告』と捉えている状態です。評価に次のアクションや成長への示唆が含まれていないため、部下にとってはダメ出しされるだけの嫌な時間となります。

上記5つの不満に加えて、『最終決定プロセスのブラックボックス化（透明性の欠如）』が起こっているケースもあります。これは、上司がつけた1次評価が、部門調整や2次評価でなぜか下げられてしまう現象です。下げられた理由が開示されないため、『どうせ裏で調整される』という無力感を生みます。

評価制度への不満がもたらす深刻な影響

──評価制度への不満が蓄積すると、組織にどんな影響があるのでしょうか？

評価制度に対する不満の蓄積は、単にメンバーのモチベーションを下げるだけではありません。管理職、ひいては組織全体にまで連鎖的かつ深刻な悪影響を及ぼします。

■ メンバーへの影響

（1）学習性無力感の定着

『どうせ頑張っても正当に評価されない』という体験が繰り返されると、人は次第に努力そのものを放棄します。結果として主体性は失われ、指示を待つだけの受動的な行動様式が組織内に広がっていきます。

（2）サイレント・クイッティング（静かなる退職）

形式上は在籍していても、心理的にはすでに組織から離脱している状態です。『給料分だけ働く』『余計なことはしない』という姿勢が常態化し、改善提案や自発的な貢献は徐々に姿を消します。

（3）ハイパフォーマーの選択的離職

市場価値の高い優秀層ほど、『自分の価値』と『社内評価』の乖離に敏感です。彼らは不満を表立って訴えることなく、静かに、そして素早く組織を去っていきます。

■ 管理職への影響

（1）マネジメントの“最強の武器”喪失

評価制度への信頼が失われると、上司は部下を動機づけるための決定的な手段を失います。『頑張れば報われる』という言葉が空虚な約束となり、部下をリード・統率する力が著しく低下します。

（2）迎合的な評価への逃避

評価制度への不満を背景に、部下からの反発を恐れ、全員に無難な高評価をつける『中心化傾向』が強まります。その結果、厳しいフィードバックが避けられ、本来管理職が果たすべき規律の維持や改善指導が形骸化します。

（3）中間管理職のサンドイッチ化による疲弊

経営層からは『厳正な評価』を求められ、部下からは『不公平だ』と突き上げられる──この板挟み状態が慢性的な疲弊を生みます。制度の欠陥を管理職が一手に引き受けることで、メンタル不調や、部下に任せられず自分で抱え込む『プレイングマネジャー化』を招きます。

■ 組織全体への影響

（1）組織文化の腐敗

『成果を出さなくても雇用は守られる』という認識が広がり、ローパフォーマーにとって居心地の良い文化が定着します。その結果、『ぶら下がり体質』が組織全体に蔓延し、挑戦や成長を促す文化が失われます。

（2）組織生産性の低下

本来は高い成果を出した人材に重点配分されるべき人件費が、成果を出していない層にも薄く広く分配されます。これは投資対効果の低いコスト配分を続けている状態であり、経営資源の深刻な浪費です。

（3）採用競争力の低下

『正当に評価されない会社』という評判は、SNSや口コミサイトを通じて容易に拡散します。その結果、優秀な人材が集まらなくなり、組織の新陳代謝は停滞します。さらに、優秀人材1名の離職は、採用・オンボーディングコストを含め年収の2倍以上の損失になるとも言われており、経営上の見えない巨額損失となることも忘れてはいけません。

なお、給与や等級といった結果への不満は一時的なものに留まりますが、評価プロセスや扱われ方に対する不信感は長期的・構造的な離職要因となります。だからこそ、評価制度への不満を組織戦略上の重要課題として捉え直し、制度（ハード）と運用（ソフト）の両面から同時に手を入れることが欠かせないのです。

評価制度の不満を解消するために必要な行動

──評価制度の不満を解消するためには、どのようなことが必要でしょうか？

評価制度への不満を解消するには、単なる制度改定では不十分です。設計・運用・コミュニケーションの3つを一体で見直すことが不可欠です。

■ 評価制度を整える（設計）

ここでの本質は、従業員が『このルールなら本気で勝負してもいい』と思える評価の土俵を用意することです。

（1）期待役割（グレード定義）の翻訳と具体化

抽象的な等級定義をそのまま運用すると、評価は必ずブレます。『主体性』『リーダーシップ』といった言葉を、『この会社では、どの場面で・どんな行動を取ることか』という具体的な行動レベルまで落とし込む（翻訳する）ことが不可欠です。組織内で言葉の定義が揃っていないケースも多いため、『評価とは何か』『成果とは何を指すのか』といった細部の言語定義を、全社で丁寧にすり合わせる必要があります。

（2）ブラックボックスの排除

評価結果が賞与や昇給にどのように反映されるのかを、可能な限りオープンにします。

・なぜこの評価で、この昇給額なのか
・絶対評価なのか、相対評価なのか
・評価が決まるまでのプロセスはどうなっているのか

これらのルールを明示することで、評価に対する不信感を減らし、制度への信頼性を高めます。

（3）評価サイクルの短期化・柔軟化

半年や1年に1度の評価では、変化の激しいビジネス環境との乖離が生じやすくなります。プロジェクト単位や四半期ごとのスポット評価、称賛の仕組みを取り入れ、貢献に対する報酬（金銭・非金銭）の即時性を高めることが重要です。

■ 評価プロセスの品質向上（運用）

運用面での最大のポイントは、上司の恣意性を極力排除し、『事実』で評価できる仕組みを作ることです。

（1）期初の目標・期待値の『合意』を徹底する

評価不満の多くは、期初のすり合わせ不足から生じます。単に目標数値を設定するのではなく、『どのレベルの行動・成果が高評価なのか』というゴールの解像度を、上司・部下間で明確に合意しておくことが重要です。

（2）評価調整会議の再定義

評価調整会議を、単なる点数調整や予算合わせの場にしてはいけません。管理職同士が評価根拠を説明し合い、評価基準のズレを修正する『目線合わせの場』として機能させる必要があります。これにより『上司ガチャ』による不公平感も是正できます。そもそも、評価調整会議は『将来のリーダー候補として、今回はあえて厳しく評価する』といった人材育成の意思決定の場として活用すべきです。

（3）事実記録（ログ）の習慣化

記憶に頼った評価を防ぐため、1on1などを通じて、部下の行動事実（ファクト）を継続的に記録する仕組みを導入します。1on1の実施状況そのものを上司の評価項目に組み込むことも、運用定着には有効です。

（4）自己評価プロセスの高度化（内省支援）

上司が評価を下す前に、部下自身ができたこと・できなかったことを深く内省するプロセスを重視します。本人が納得した自己評価に、上司が視点を補完する形で関わることで、評価への納得度は大きく高まります。

■ 納得度を高める（コミュニケーション）

コミュニケーションのゴールは、期末面談を『結果の通告』ではなく『答え合わせの場』にすることです。

（1）『ノー・サプライズ』の徹底（高頻度フィードバック）

期末面談で初めて課題を突きつけるのは、最も不満を生みやすい対応です。定期的な1on1を通じて、進捗や課題をその都度共有し、期末には『期中に話してきた通りだね』という状態を作ります。

（2）『フィードフォワード』への転換

過去を振り返るフィードバックだけでなく、『次にどうすればうまくいくか』『この経験をどう成長につなげるか』という未来志向のフィードフォワードを重視します。過去の事実だけを扱うフィードバックは単なるダメ出しになりがちですが、未来に視点を向けることで評価は『査定』から『成長支援』へと意味づけが変わります。これが、評価への納得感を高める最大のポイントです。

評価制度への不満改善事例

──評価制度の不満が顕在化していた組織で、設計・運用・コミュニケーションのいずれか（または複数）を見直すことで改善につながった事例があれば教えてください。

評価制度への不満が顕在化していたある組織において、制度設計・運用・人の配置を段階的に見直すことで評価に対する納得感と組織の信頼性を回復することができました。その事例をご紹介します。

■行動評価の言語化によるズレの解消（設計・運用）

この組織では、『挑戦』『主体性』といった行動評価項目が非常に抽象的で、評価者・被評価者それぞれが自分なりの解釈で判断している状態でした。そこで、全社共通の定義に加え、『この会社における挑戦とは何か』『主体性とは、どの場面でどんな行動を指すのか』を具体的な行動レベルまで落とし込み、言語化しました。具体的には、まず現場が主体となって議論を進めてもらい、メンバーそれぞれが抱えていた暗黙的な認識を言葉として引き出しました。その後、会社として用意した『より抽象度の高い定義』を提示し、現場との意識のずれを把握してもらうステップを踏みました。この基準をもとに再度議論を深め、そこで生まれた定義に対して必要な介入や調整を加えながら、最終的な行動指針へとまとめていった形です。

そもそも、評価制度以前に評価に使う言葉の意味が揃っていなければ、その後の運用は必ず歪みます。言葉の定義がズレたままでは、評価が『上司の感覚』や『好き嫌い』に見えてしまうからです。この見直しにより、評価は『上司の印象』ではなく、『事前に合意した行動事実』を根拠に行われるようになりました。

もっとも、言葉の定義をそろえただけでは上司が適切なメンバーコミュニケーションを実践できるようにはなりません。上司教育を徹底することに加え、目標の明確化やアクションプランの中で『言葉の定義』をすり合わせる仕組みを1on1に組み込むことが欠かせません。単なる業務報告で終わらせず、双方が認識のずれを相互にチェックし合うプロセスを導入することで、対話の質と納得感が大きく高まります。こうした取り組みは短期間で成果が出るものではなく、粘り強くコミュニケーションを積み重ね、組織文化として根付かせていく姿勢が求められます。

結果として、評価を巡る上司・部下双方のストレスが減少し、評価結果を伝える際のフィードバックもより具体的で建設的な内容へと変化しました。

■評価制度の変更前に行った『適所適材』の徹底（人の配置）

この組織がもう1つ重視したのが、評価制度を変える前に『誰が評価するのか』を見直すことでした。どれだけ優れた制度やツールを導入しても、人を評価・育成することに適性のない人物が評価者である限り、不満は解消されません。

そこで同社では複線型人事制度を活用し、『高い成果は出すが、マネジメントや評価に不向きな人材』については、部下を持たないスペシャリスト（専門職）へと役割転換する取り組みを進めています。給与水準は維持しつつ、評価者から外すことで、本人・部下双方の負担軽減を目指しています。

この施策を実現するため、人事部門が中心となって従業員の特性や適性検査データ（性格・志向性など）を丁寧に把握。実態のない『ポストありきの組織』を廃止し、役割と人材の適合度を最優先に配置を見直しています。

この事例で最も重要なのは、『制度を変えただけでは不十分』という明確な認識と、『評価者としての適性がない人には評価をさせない』という、会社としての断固たる意思決定でした。評価制度は、設計・ルール以上に『誰が、どんな姿勢で運用するか』によって信頼性が左右されます。適所適材を徹底し、評価に関わる人を厳選することで制度そのものへの不信感は徐々に解消され、評価を『争点』ではなく『成長の対話』に変える近道であると信じ、組織変革に取り組んでいます。

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