降格人事を「不当」とされないための基礎知識と実務ポイント

従業員の役職や等級などを現在よりも下位の位置に引き下げる人事措置である「降格人事」。非常にインパクトがありマイナスの側面が強い措置でもあることから、実施時には十分な注意が必要になります。

今回は、この領域に知見を持つパラレルワーカーの方に、「降格人事」の定義から実施時の注意点、実施後のフォロー体制に至るまでお話を伺いました。

「降格人事」の定義

──「降格人事」とは一般的にどのような状態や措置を指すのでしょうか？

「降格人事」とは、従業員の職位・役職・等級・資格などの地位を、従前より低い階層へ引き下げる人事措置のことです。従業員には不利益をもたらす措置であり、法的合理性・社内通念上相当性が問われることから、人事として初めて「降格人事」に関わる際は専門家と共に進めることをオススメします。

「降格人事」と聞くと懲戒処分をイメージする方も多いと思いますが、他にも業務上の必要性に基づく人事権の行使として行われることもあります。その種類を以下3つの類型に整理します。

（1）懲戒処分に伴う降格

就業規則に定める懲戒事由に基づき、職位・等級を引き下げる懲戒処分として実施される「降格人事」です。対象となる行為には、ハラスメント、横領、重大な服務規程違反などが含まれます。制裁としての性質を持つため、就業規則に沿って懲戒の根拠や手続きを厳格に守ることが不可欠です。実際に、裁判では「懲戒としての根拠が不十分」であることが処分無効と判断される典型的な理由とされています。

（2）人事権に基づく降格

経営上の判断や業務上の必要性に応じて行われる人事権の一環としての「降格人事」です。懲戒処分とは異なり、マネジメントとして期待された役割に応えられなかった場合や、評価の低迷が続いている場合、業務遂行能力の不足など、能力・適性・組織上の要請を理由として職位や等級を引き下げます。使用者の裁量が比較的広い措置であることから、その裁量が合理性・業務必要性・社会通念上妥当であるかが評価されます。裁判例では、賃金減額の根拠が明確か、人事制度やルールが適切に整備されているか、といった点が降格の適法性を左右する傾向があります。

（3）人事異動に伴う降格

部署異動、組織再編、職務変更などの組織都合に伴って間接的に職位・等級が下がる「降格人事」です。本人の能力・不祥事などとは直接無関係で発生することがあるもので、部門の統廃合によるポスト消滅、海外を含む広域勤務から地域限定ポストへの変更、一時的・限定的役割付与の終了（プロジェクト責任者、期間限定のラインマネジメント）などが該当します。異動命令そのものは許容されやすいものの、不利益変更を行う場合の根拠規定・合意形成が重要であり、これが欠けると不当とみなされるリスクが高まります。

──現場で「降格人事」と認識されやすいが、実際法的には降格に該当しないケースがあると聞きました。それはどのようなケースでしょうか？

多くの現場で起こるトラブルは、『法的・制度的な降格』と『本人が受け取る心理的な格下げ』が混同されることによって生じます。例えば、

・同期よりも責任の軽いプロジェクトを任されるようになった
・後輩が自分より先に昇進した

といった状況では、同期や後輩との比較から自分の期待値や役割が下がったように感じやすく、制度上の降格以上に強い“降格感”を抱くケースも少なくありません。こうした誤解や不安を防ぐためには、人事が『制度としての事実』と『心理的な影響』を切り分けて丁寧に説明する必要があります。さらに、現場のマネジメントと連携し、配置変更や期待役割の変化を仕事上の意味に置き換えて明確に伝えることも重要です。

「降格人事」の典型例

──これまでのご経験の中で、『降格判断に至りやすい典型例』にはどのようなものがありましたか？ また、『判断が分かれやすいケース』があれば合わせて教えてください。

従業員が『降格判断に至りやすい典型例』と『判断が分かれやすいケース』について、先ほどご紹介した3つの類型に沿ってご紹介します。

（1）懲戒処分に伴う降格

＜典型例＞
・重大な規律違反（就業規則違反）が継続しており、是正指導後も繰り返す
・部下の不正を知りながら放置し、会社にも報告しない（管理職としての重大な報告義務違反）

＜判断が分かれやすいケース＞
・個人成果は出ていないが、外部環境要因が大きく『個人責任』なのか『組織責任』かの切り分けが難しいケース（例：市況の悪化、方針変更、リソース不足など）

（2）人事権に基づく降格

＜典型例＞
・評価制度上、一定期間基準の未達成が続いており、改善計画（PIPなど）を実施しても成果が出ない
・事業フェーズにより、役割要件が高度化した（例：創業期のマネジャーが、拡大期の要件に合わなくなった・IPO準備でガバナンス要件が急激に上がった、など）

＜判断が分かれやすいケース＞
・個人評価は悪いが、評価基準や運用に一貫性がないため『本人の問題』か『評価制度の問題』かが分かりにくいケース（例：明確な基準がなくマネジャー毎に評価のブレがある、フィードバックや改善の機会がなく本人に何も伝わっていない、など）

（3）人事異動に伴う降格

＜典型例＞
・一時的に高位ポストを担っていた方が帰任した（例：海外の特命ポストからの帰任など）

＜判断が分かれやすいケース＞
特になし

『判断が分かれやすいケース』については、社内だけでは判断しにくいケースも多いため、専門家を交えて「降格人事」対応を進めることをオススメします。

「降格人事」実施時に注意すべきポイント

──法的観点から、「降格人事」を適法に実施するために押さえるべきポイントを具体的に教えてください。

「降格人事」は、解雇に次いで紛争リスクが高い人事措置です。適法に実施するためには、以下4つの観点を“同時に”満たす必要があります。1つでも欠けた場合、人事権の濫用や不当な不利益変更として無効判断される可能性もあるため注意が必要です。

①客観的合理性
②社会通念上の相当性
③手続きの適正
④規定などの根拠の明確性

なお、実務においてはプロセスが重視される傾向が強いと感じており、そのプロセスが法的リスクをも左右します。これも先ほど同様に『3類型』を使って説明します。

（1）懲戒処分に伴う降格

①客観的合理性……事実が客観的証拠により立証できるか
②社会通念上の相当性……行為の内容・頻度・影響に照らして降格が重すぎないか、過去の処分との均衡がとれているか
③手続きの適正……事前の調査、弁明の機会付与、懲戒委員会などの内部手続きができているか
④規定などの根拠の明確性……懲戒事由として該当行為が明記されているか、懲戒の種類として降格が規定されているか

（2）人事権に基づく降格

①客観的合理性……適性と職務要件の不一致が客観的に説明できるか、評価制度との連動性があるか
②社会通念上の相当性……職位・等級引き下げが必要最小限か、賃金減額の幅が過大ではないか
③手続きの適正……一度の失敗ではなく一定期間の積み重ねであるか、指導・改善機会が事前に提供されているか
④規定などの根拠の明確性……等級・評価制度に降格の仕組みが明記されているか、降格と賃金の連動ルールが定義されているか

（3）人事異動に伴う降格

①客観的合理性……組織再編・事業戦略・配置最適化の必要性があるか、特定個人を狙い撃ちしていないか
②社会通念上の相当性……社会通念上受忍限度の範囲か、ポスト・役割の変更が人格否定に及んでないか
③手続きの適正……本人に異動理由や役割変更に対する説明を丁寧に行っているか、評価が下がったという誤認を防ぐ設計になっているか
④規定などの根拠の明確性……就業規則に根拠があるか、本人合意もしくは激変緩和措置を取っているか

──「降格人事」の実施ステップとして、企業が必ず行うべきプロセスや、その際の注意点があれば教えてください。

「降格人事」は、前述の通り『決定の妥当性』だけでなく、『そのプロセスが適正に行われたか』が強く問われる施策です。そのため、判断・説明・記録・フォローのいずれかが欠けると、法的リスクの増大やエンゲージメント低下といった組織的ダメージにつながる可能性があります。このようなリスクを避け、「降格人事」を一連のプロセスマネジメントとして適切に設計・運用するためには、以下の8つのステップを確実に押さえておくことが重要です。

（1）降格判断の事前整理（内部検討フェーズ）

降格人事の検討にあたって、最初に行うべきことはその措置が本当に「降格」に該当するものなのかを整理することです。役職の変更なのか、等級の変更なのか、あるいは賃金や処遇の不利益変更が伴うのかによって、法的な整理や説明が大きく異なるため、感覚的な判断ではなく、制度上の位置づけと実態の両面から当該措置を整理します。外形的に地位や処遇が下がる場合は、従業員から「降格」と受け止められやすいので取り扱いに注意が必要です。

＜作業イメージ＞
・降格の類型を明確化
・事実関係、評価結果、業務上の必要性を整理
・代替案（配置転換・育成・役割調整）の検討有無を確認
※ 適用すべき法理や組織内での共通認識・軸を合わせるために実施

（2）就業規則・社内規程との整合性確認

降格人事は、企業の裁量だけで自由に行えるものではなく、就業規則や人事制度との整合性が不可欠です。懲戒としての降格であれば、就業規則などにその根拠が明記されているかを確認する必要があります。また、人事権の行使としての降格であっても、人事制度設計と整合しているか、不利益変更が過度になっていないか、などは確認する必要があります。

＜作業イメージ＞
・降格、賃金変更、役職変更の根拠条文を特定
・人事部内では規定関連（就業規則や懲戒規程の該当条文）や人事制度（等級・評価・報酬）を確認し、賃金などに変更が生じる場合は、根拠整理を行う。

（3）事前説明・弁明の機会の付与

手続的公正の観点から、降格実施前に、本人に対して事前に説明を行い、意見や事情を徴収することは極めて重要です。「説明を受け、意見を述べる機会が与えられた」という事実はもちろん、本人が事実認識を誤っている場合や、会社側が把握してなかった事情がある場合などは、この段階で情報を整理し、最終判断の妥当性を高めることに繋がります。

＜作業イメージ＞
・本人に対して事実認識の確認、内容の説明、本人の意見、事情の聴取
・発言の内容を必ず記録に残す
※ 手続きの公正を確保するため、事前に時間を確保して本人の話も必ず聞く。

（4）降格内容の最終決定

事実整理と事前手続きを踏まえたうえで、企業として最終的な判断を行います。降格の内容、範囲、時期、処遇への影響を確定させるとともに、当該判断が相当なものであるかと改めて確認することが求められます。判断の正当性を説明する上で、このステップが重要な根拠となります。

＜作業イメージ＞
・降格の範囲を明確化（等級、役職、職務内容、賃金）
・専門家、法務のチェックを経る
※ 組織判断としての正当性を担保する。ここが固まらないと、次の(5)に移れない。

（5）降格通知書の作成、交付

最終判断が確定した後は、降格の内容を正式に通知し、本人に対して説明を行います。説明は、口頭だけでなく、書面によって行い、降格の内容、実施日、根拠となる規定や制度を明記できると望ましいです。

＜作業イメージ＞
・書面に必要事項（実施日・内容、根拠規程、理由）を明記

（6）本人面談にて正式通知

通知は口頭だけでなく（5）で作成した書面によって行います。面談の場では説明の順序も予め決めておく必要がある。例えば、結論から先に伝え、理由・背景・今後の役割や期待を説明する、など伝え方で本人の受け止め方やその後の行動が変わる可能性があり、慎重に対応する必要がある。

＜作業イメージ＞
・『判断』された内容を説明する（本人から感情が強く出た場合は、受け止めに徹する）
※（5）の書面と口頭説明の乖離や齟齬がないように注意が必要。

（7）記録化・証跡管理

今後のために面談記録などの時系列での記録を残す。

＜作業イメージ＞
・面談記録などの時系列での記録を残す。

① 判断に至るまでの「事実・評価」
　例）人事評価シート、目標設定（ＭＢＯ）資料など

➁ 指導・改善機会の記録
　例）1on1・指導面談のメモ、改善指示書・注意指導書、改善計画（PIP等）など

➂ 本人の意見・認識を表す記録
　例）事前説明・弁明の機会の議事録、本人提出の意見書（あれば）など

④ 降格判断の記録
　例）社内決裁書、経営会議資料、懲罰委員会など

⑤ 降格通知・処遇変更の公式記録
　例）通知書（実施日、根拠規程の明記）など

⑥ 実施後のフォロー記録（紛争防止、再活躍支援）
　例）フォロー面談記録など
保管場所の点在、後追い作成などを避けるため初動から運用フローに組み込んでおくことをオススメします。

（8）実施後フォロー・再発防止

＜作業イメージ＞
・必要に応じてフォロー面談などを行う（特に懲戒処分型以外の場合は、エンゲージメント低下に繋がるため重要）

降格後フォロー面談は、すべてのケースに必要なものではなく、心理的リスクや誤解リスク、再発リスクが高い場合などに限定して実施し、予め終了条件や期限を設けることが組織と本人の双方を守る設計と言えます。

例えば、本人が降格を冷静に受け止めており、役割適応が順当に進んでいるケースや、人事異動型で本人の納得度が高いケース、さらには懲戒型であったとしても改善が明確に確認できている場合は、人事部からのフォローも不要である可能性が高いと言えます。
しかし、強い不満や不信感が残っているケースや、再発リスクがある場合はモニタリングの必要もあるため、フォローを検討した方が良いです。

フォローを実施する場合も、上司からのマネジメントによって日常の業務から期待役割と行動をすり合わせることが大前提であり、人事部は人事制度や降格人事の判断・評価軸と本人との関係性を理解し、必要な時に調整し、適切なタイミングで退くことが求められます。
フォローの必要・不要、上司と人事の役割分担、（実施するとした場合の）フォロー期間・条件を予め設計しておけると、降格実施後のフローもスムーズになるかと思います。

「降格人事」におけるコミュニケーション上の注意点

──「降格人事」は本人の心理的抵抗が強い施策ですが、面談において人事・上司が特に注意すべきポイントにはどのような点がありますか？ 『旧職位に戻るための基準』や『再評価の道筋』など、ポジティブなコミュニケーション設計の観点から教えてください。

「降格人事」は単なる人事判断にとどまらず、組織・経営としての意思決定をどのように伝えるかまで含めて重要な施策です。特に面談の場では、『目的』と『伝えるべき軸』を類型ごとに適切に切り替えられない場合、法的リスクだけでなく組織への信頼を損なう可能性があります。そこで本稿では、まず押さえておくべき共通原則を示した上で、3つの類型それぞれにおける適切な対応について解説します。

■共通原則

①『評価』ではなく、経営・組織の『判断』を伝える場であると定義する（議論の場ではなく、決定を説明し理解を得る場である）
➁『人格』と『役割・行為・配置』を明確に分ける（人を否定しない）
➂結論→理由→背景→今後の順で話す（結論を後回しにすると、言い訳や後回し感が出てしまうため）

■3つの類型それぞれにおける適切な対応

（1）懲戒処分に伴う降格

本人が『処罰』だけでなく『人格否定』と受け取ってしまうことが多く、防衛反応や反論、感情的な反発が生じやすい点に注意が必要です。面談の目的は、今回の措置が懲戒であることを正しく理解してもらうことにあります。

まずは具体的な行為や規則の該当条文、過去の指導歴や是正の機会といった事実を軸に説明し、判断の根拠を明確に示すようにしてください。さらに、解雇ではなく降格にとどめた理由や、これ以上の処分はないことなど、懲戒の範囲を丁寧に伝えます。加えて、どのような行動を取れば回復の余地があるのか、次により重い処分となる行為は何かといった再発防止の基準を示し、今後の線引きを明確にすることも必要です。

（2）人事権に基づく降格

こちらも本人が『人格を否定された』『評価が下がった』と受け取りやすく、同期や後輩との比較によって自尊心が揺らぎやすい点に注意が必要です。面談の目的は、本人の『能力不足』を指摘するのではなく、『現在の役割とのミスマッチが生じている』という認識を共有することにあります。

まずは評価そのものではなく、当該役割に求められる要件や、事業フェーズ・組織状況の変化といった背景を丁寧に説明し、役割要件を軸に話を進めるようにしてください。加えて、今回の判断が突発的なものではなく、これまでの評価や期待、フィードバックや改善の機会といった積み重ねの延長線上にあることを示し、判断の連続性を理解してもらう必要があります。さらに、どのような行動や成果が再昇格につながるのか、評価指標や期間、条件、本人の希望などを明確に言語化し、『戻れる道』が存在することを具体的に伝えることが本人の納得感と今後の行動意欲を支える上で欠かせません。

（3）人事異動に伴う降格

本人が『自分だけが損をしているのではないか』と感じやすく、納得感を得にくい点が特徴です。面談の目的は、この判断が個人の評価とは無関係であることをしっかり理解してもらうことにあります。

まずは今回の措置が評価と連動していないことを明確に伝え、誤解を残さないようにすることが重要です。続いて、事業再編や組織構造の変更といった組織・事業側の文脈を丁寧に説明し、個人ではなく組織全体の事情によって生じた判断であることを示す必要があります。また、この類型では『他の人はどうなっているのか』といった比較の質問が出やすいため、その可能性を前提に答えられる範囲で情報を整理しておくと良いでしょう。

「降格人事」実施後を見越した体制

──降格後の従業員が再度活躍できるようにするために、企業側ではどのような体制を整えておけると良いでしょうか？

懲戒型では『規律回復』を、それ以外では『再適合・再成長』を目的に、「降格人事」後のフォロー体制を整えておくことが組織の信頼性と個人の再活躍を両立させるポイントになります。ここでも3類型に沿ってそのポイントを解説します。

（1）懲戒処分に伴う降格

『この行為や態度は組織として許容しない』という強いメッセージを明確に示す措置であることから、面談においては『元の状態に戻すための支援』を主目的にはしません。再び活躍できるかどうかは、本人の行動変容が実際に確認できた後の結果として位置づけることになります。

再活躍に向けては、まず何が問題であったのかを事実に基づいて正確に認識してもらうことが欠かせません。次に、どのような状態に達すれば信頼回復と見なされるのか、その基準を明確に整理し共有する必要があります。そして、現時点で組織が本人に何を求めているのか、どのような行動や姿勢が期待されているのかを丁寧に伝えることで、本人が再出発に向けた具体的な道筋を理解できるようにします。

（2）人事権に基づく降格

『現時点では、役割や期待と本人の実力が十分に噛み合っていない』というのが、この類型における経営判断です。したがって、降格後に取り組むべきテーマは『再適合』と『再成長』の2つに集約されます。

そのためには、まず新たな等級や役割において何が求められるのかを本人が正しく理解し、自分自身の立ち位置を認知することが重要です。さらに、どのような行動や成果が評価につながるのかという基準を明確にし、本人と共有する必要があります。そして、未来を見据えてどこを目指すのか、どのような成長を期待しているのかといった目標を確認し、再び活躍できる状態へ向けた道筋を描いていくことが求められます。

（3）人事異動に伴う降格

この類型では本人に責任があるわけではなく、あくまで組織都合や構造変化の結果として地位が変わる点が重要になります。そのため、まずは今回の変更が『実質的な降格』や『評価が悪かったことによる処遇』と誤解されないよう、出発点を丁寧に説明するようにしてください。

再活躍のために整えるべき体制としては、まず新しい役割や配置がどのような意図で設定されているのかを共有し、本人が自分の役割を前向きに理解できる環境をつくることが重要です。また、今回の変更がキャリアの停滞ではなく、組織再編に伴う一時的な配置転換であることを示し、今後どのような機会やキャリアパスが開かれているのかを具体的に説明することが求められます。さらに、新しい環境で成果を出すために必要なサポート体制や相談先を明確にし、本人が安心して業務に取り組める状態を整えることで、再び活躍できる基盤をつくることができます。

つまり、評価低下という誤解を断ち、上司と組織が通常運用に戻れるまでの支援を行うことが人事に求められる役割です。
降格人事は個別性が極めて高い意思決定であり、背景も多岐に渡ることから「画一的な施策」や「正解を当てにいく」イメージではなく、法対応や制度・規定に準じた形で、状況に応じて設計をし直す判断が必要になると言えます。

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編集後記

「降格人事」は、法的な妥当性を確保することと同じくらい、どのように伝え、どのように支援するかという設計・運用が重要であることを改めて実感しました。これは単に役職が下がる出来事ではなく、組織の価値観そのものと向き合う場でもあります。だからこそ、丁寧に設計し、責任を持って運用していきたいものです。