「ERG（従業員リソースグループ）」とは？そのメリットや活動サポート方法を解説

2025.06.26

多様性と包摂性が求められる現代の職場において、「ERG（従業員リソースグループ）」の重要性は一層高まっている印象があります。従業員1人ひとりの声を反映し、より良い職場環境を作り上げるための「ERG」は、組織の成長と従業員満足度向上に寄与する強力なツールだからです。

今回は、企業のDEI推進を支援するサービス開発に従事されている株式会社ソルビス COOの宮本佳歩さんに、「ERG」の概要から立ち上げ・サポート方法に至るまでお話を伺いました。

＜プロフィール＞
宮本佳歩（みやもとかほ）／株式会社ソルビス COO
複数の外資系IT企業で営業職として従事したのち、Google Cloud Japanに入社。営業職の傍ら、DEIアンバサダーやDEIトレーニングプログラムの開発、イノベーティブな組織作りを支援するプログラム開発に従事。急成長するスタートアップ「UPSIDER」で採用広報を1年担当したのち、現在は株式会社ソルビスで、COOとして企業のDEI推進を支援するサービス開発に従事。

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「ERG（従業員リソースグループ）」とは

──「ERG」とはどのようなグループのことを指すのでしょうか。

「ERG」は『Employee Resource Group』の略であり、直訳すると『従業員リソースグループ』となります。この訳だけではピンとこないかもしれませんが、『組織内で共通の特性や関心事を持つ従業員が自発的に形成するグループ』と説明するとイメージしてもらえるのではないでしょうか。例えば、グローバルカンパニーであるGoogleでは女性・Asians（アジア人）・Latino（ラテンアメリカ人）・LGBTQ+（性的少数者）・Black（黒人）などさまざまな「ERG」が存在していました。

この「ERG」の特徴を整理すると、以下4つの観点があります。

（1）自発的に形成される……会社主導ではなく、従業員が主体となって自主的に設立・運営されます。
（2）共通の属性がある……メンバーは、人種、ジェンダー、性的指向、障害、宗教など、なんらかの共通する特性や属性を持っています（共通の趣味ではありません）。
（3）明確な目的がある……DEIの推進や、特定グループの支援を目的としています。
（4）アライが参加できる……当事者だけではなく、支援者（アライ）もグループの一員となることができます。

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これらの特徴を見てもらうと、「ERG」が部活や社内サークル・コミュニティとは違うことが理解いただけるでしょう。共通の趣味や特定スキルの獲得ではなく、性別や性的指向など特性ベースで支援が必要なマイノリティグループが中心となり結成されるものだからです。
「ERG」は、各従業員が変えることができないアイデンティティに自信を持つよう支援をしたり、組織内で『意味のある影響を与える場』としても活用されたりしています。また、メンバー間のネットワーク構築や支援、従業員のエンゲージメントの向上、キャリア開発など、さまざまな役割を果たすものでもあります。

この「ERG」の起源は諸説ありますが、1960年代のアメリカにまで遡ります。人種間の緊張が高まる中、ゼロックス社のCEOが黒人従業員に「ERG」の設立を促したことがきっかけで発足したのが世界的な「ERG」の始まりだと言われています。

「ERG」が注目される背景

──近年、「ERG」活動のサポートを行う企業が出てきていますが、どのような背景から「ERG」への注目が高まっているのでしょうか。

「ERG」は米国企業を中心に全世界でその取り組みが広がってきました。日本でも外資系企業を中心に「ERG」の取り組みが活発になり、その存在や効能を知った企業から取り組みを始めています。日本においてはまだ「ERG」が多く広まっているとは言えない状況ではあるのですが、それでも徐々に認知や取り組みが増えてきた印象はあります。

その背景にあるのは、『複数の研究結果の存在』です。「ERG」が組成・活発化することで、企業にさまざまなメリットがあることが複数の研究結果からわかってきています。マッキンゼーが行った研究によると、効果的な「ERG」は従業員のインクルージョン感を高めることが明らかになっています。「ERG」を効果的に捉えている従業員は、非効果的と評価している従業員と比べて、より職場への帰属意識や包摂的な感覚を持つ可能性が高いというものです。なお、この研究では「ERG」の効果を以下5点で測定しています。

（1）外部エンゲージメント
（2）アライシップ（当事者以外がマイノリティや弱者を支援・擁護する行動）
（3）リーダーシップとの接点
（4）従業員コミュニティの構築
（5）キャリア向上

これらのいずれか観点で「ERG」を効果的と評価した従業員は、そうでない従業員と比較してポジティブなインクルージョンスコア（※）を報告する可能性が高く、その数値は83%と、そうでない従業員の59%と比較すると大きく開きがあることもわかっています。日本の職場では、熱意を持って仕事に取り組んでいると感じている従業員が先進国の中でもとりわけ低いため、エンゲージメントを上げる施策の1つとして「ERG」が非常に効果的であると考える企業が徐々に増えてきているのだと考えています。

※インクルージョンスコアとは……DEIB（Diversity/多様性、Equity/公平性、Inclusion/多様性の受容と尊重、Belonging/帰属意識）の4つの大項目をもとに、25問（125点満点/スコアは100%換算）で構成されたもの。

他にも、以下のような調査結果が出てきています。

・インクルーシブなカルチャーがある企業は、そうでない企業と比べて収益が21%高い（Gallup社の調査）
・Employee Resource Group（ERG）に参加している従業員は、参加していない従業員と比べてエンゲージメントが高いことが明らかに（Dell Technologies)
・「声を聞いてもらえる」と感じている人は、4.6x パフォーマンスが高い（salesforce research）

このように、「ERG」はインクルーシブな文化の醸成、離職防止、キャリア開発、などさまざまなメリットがあるのです。

「ERG」の活動によるメリット

──「ERG」の活動を行うことによるメリットについて、もう少し詳しく教えてください。

前項でも紹介しましたが、「ERG」は企業・従業員の双方に多様なメリットをもたらすものです。具体的には、以下5つのメリットがあると考えています。

（1）離職率防止
（2）エンゲージメント向上　
（3）組織開発へ寄与
（4）商品開発やマーケティングにインクルーシブな意見を取り入れることができる
（5）採用活動への寄与

（1）と（2）は地続きの関係にあります。マイノリティグループは孤立しやすく、社内でのネットワークが弱い他、コミュニケーションに課題があるときに声を上げることが難しいという課題があるためです。こうした孤立感やコミュニケーションによって評価にズレが起こることにより不満が生まれ、エンゲージメントレベルが低下し、やがて離職へとつながる恐れがあります。しかし、社内で同じ属性を持つ人たちとつながることで孤立感を解消することができたり、ロールモデルを見つけたりすることが可能になります。

なお、「ERG」にエグゼクティブスポンサー（経営層やその立場に近い方がERG担当として関わること）やアライ（支援者）が参加するとより効果が高まります。例えば、経営層とのネットワークが強化されることによるマイノリティ層の昇進率向上や、経営層が多様な従業員の声を吸い上げることによる多様な経営方針の策定も可能になります。こうした取り組みは結果として従業員の満足度を高め、インクルーシブな組織開発（3）へと続いていくのです。

（4）においてはグローバル企業がすでに取り組んでおり、成果を出している領域の1つです。昨今、マイノリティを攻撃・揶揄・除外するような広告やマーケティング、商品開発は炎上するリスクやブランド好感度を大きく下げるリスクを孕んでいます。実際に、日本でも広告炎上したケースがあります。Googleでは、過去カメラの画像認識機能でアフリカ系の方の写真を『ゴリラ』と認識をしてしまい、大問題に発展し、即座に機能改善につながったというケースもあります。こうした問題も、商品開発のプロセスや「Dogfood」といったサービスリリース前に多様な国やメンバーに実際に使ってもらうプロセスを挟むことで解決に寄与します。

こうした取り組みの認知が広がると、『多様な従業員を大切にする会社』として求職者（特に若い世代）から選ばれるようになっていきます。日本のZ世代（1990年代半ばから2000年代初頭に生まれた世代）では、DEIを重視する傾向がますます強まっているためです。実際に、株式会社RASHISAの実施した『Z世代のD&Iと働き方に対する意識調査』においては90%以上の人がDE＆Iを重視する企業に好感を持ち、逆に消極的に企業には就職したくないという声が50%もあがりました。『DEIを重視していますよ』と表現するだけではなく、実態として活動することが非常に重要であり、そのキーとなるのが「ERG」なのです。

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なお、以前所属していたGoogleでは積極的な「ERG」活動が推奨されており、私は『Woman@』という女性の「ERG」グループに参加しておりました。あらゆる国籍の女性がキャリアを追及する上でぶつかるさまざまな壁について学ぶ機会が多数設けられており、非常に有益だったと感じております。

「ERG」立ち上げ・活動をサポートするポイント

──「ERG」は従業員が主体となって自主的に設立・運営されるものだとは思うのですが、それを企業（特に人事部門）が支援する上ではどのようなポイントを押さえておけると良いでしょうか。

「ERG」の立ち上げ・サポートにおけるポイントには大きく以下6つがあります。

（1）テーマを選定し、少人数で始める

「ERG」は、基本的にボランティアメンバーで運営されます。そのため、注力するテーマをまずは最初に1つ決めておいた方が良いでしょう。日本であれば、女性やLBGTQなどのテーマがニーズの大きいものですが、必ずしも人口統計学的なマイノリティ領域から始める必要はありません。「ERG」を推進する熱量のある最初の1人を見つけ、その人にあったテーマを選ぶことが重要です。最初の1人を人事がお願いするのもありですし、広く社内全体で需要のアンケートをとってテーマを決定するやり方も良いと思います。

（2）リーダーからの支援を得る

リーダーを巻き込むことは、「ERG」が会社にとって重要かつ意味のある取り組みであるというメッセージを組織全体に届ける上でも非常に重要です。リーダーが関わることで、「この活動は企業としても意味のある取り組みである」というメッセージを社内に強く発信できるようになります。

具体的には、リーダーのレイヤーに応じて以下の点で支援を得られるとよいでしょう。

・経営層・役員レベル：企業のDE&I方針と連動した支援、メッセージの発信、予算・人員などの資源の配分
・事業部門長・マネージャー層：業務とERG活動の両立への理解、メンバーへの積極的な参加声がけ・自身もERGに参加するなど

前述の通り「ERG」は従業員主導であるため、運営に必ずしも上位者からの許可や資金を必要としませんが、上記のようなリーダーからの支援を得ることによりその運営がしやすくなることは確かです。反対に、リーダーからの支援が得られない場合は運営が非常に困難になるケースもありますので、「ERG」にリーダーを巻き込めるよう人事としてもサポートを行う必要があります。

しかし、リーダーに『今が「ERG」に取り組む適切なタイミングである』ことを納得させるには、データを使って組織内に「ERG」が必要である証拠を示すことが求められます。

また、予算を要求する際には他組織（競合企業など）が「ERG」にどう取り組んでいるかを調査しリーダーへ伝えることも重要です。

そのため、提案する際はたとえば、「競合他社でのERG導入によるエンゲージメント改善事例」「離職率とダイバーシティ比率の相関関係」といったERGの効果を示す指標とともに、「ERGメンバーのエンゲージメントスコアを前年比10%向上」「ERGメンバーにおける管理職登用率を5%向上」といった具体的な目標を示したうえで計画を説明・解説するとよいでしょう。

なお、特に目標については最終的な成果だけでなく、活動のプロセスも指標として含めて設計することがポイントです。ERGは短期間で成果が出にくい施策でもあるため、「イベント開催数」「アンケート実施率」「上司の参加頻度」など、活動プロセスを評価できる指標も含めて設定するとよいでしょう。

（3）グループ目標を設定する

目標がなければグループとしても動きが取りづらいものです。以下のような観点で目標を設定し、グループが目指すべき方向を明確にする支援は人事も介入して行いましょう。

＜「ERG」の目標例＞
・ネットワーキング（参加者同士が新しい人脈やビジネスチャンスを築くために、お互いに情報交換や交流を行うこと）
・キャリアアップ機会の提供
・全従業員にとって肯定的で包括的な環境の促進
・より公平で歓迎される職場環境を作る方針や手続きへの影響
・グループメンバーのサポート
・仲間意識の強化
・帰属意識の提供
・懸念するグループの認知度向上とアライシップの促進　など

なお、これらの目標を設定する際には、その測定方法についても合わせて検討しておいてください。投資収益率などのデータを取得することにより、幹部に「ERG」の価値を伝えてその後の投資を継続・拡大してもらうことにもつなげられるからです。
測定方法は目標次第ではありますが、エンゲージメントスコア、参加頻度、およびメンバーの昇進のほか、社内イントラやSNSでのERG関連コンテンツの閲覧数・投稿数や経営層への提言の数など、さまざまな方法で測定するとよいでしょう。

ちなみに、1グループに対して目標が1つとは限りません。複数の目的を持つ可能性があること、そしてそれらはグループの進化と共に変化していく可能性があることを念頭に置いてサポートを行ってください。

（4）会議スケジュールを決定する

最初の集まりやその前に会議スケジュールを決定することにより、継続的な「ERG」活動をサポートすることができます。スケジュールを先々まで押さえておくことにより、参加者がグループの活動に参加する時間を確保できるようになるからです。また、コミュニティとして参加メンバーの相互理解を進めながら、目標に向かって着実に進んでいくためにも定期的なミーティングは非常に重要です。ただしながら、あまりに頻度が高いと参加者への負担が大きく継続性が下がってしまうため、月1回程度からスタートするのが良いと考えています。

（5）継続的に宣伝する

ここまでにご紹介したような基本的な構造を確立できたら、グループの宣伝を開始します。宣伝場所としては以下のようなものが活用できると思います。

・社内報
・各種会議体
・社内コミュニケーションツール
・ソーシャルメディア
・会社のイベントカレンダー
・新入社員のオンボーディング資料　など

なお、これらの宣伝は一度だけでは不十分です。新しく入社した従業員や、一度の宣伝だけでは気づけなかった方がいることも踏まえて、定期的に繰り返し宣伝することでその浸透を狙います。

（6）グループは徐々に成長させる

人事としては、早く「ERG」を拡大したいと考えるかもしれません。しかし、「ERG」はあくまで従業員主導の取り組みであるという点を忘れてはいけません。拡大を急ぎすぎると、活動が形骸化したり、メンバーの主体性が損なわれてしまう場合があります。

また、「ERG」は慎重な取り組みゆえ、立ち上げ・拡大を性急にやりすぎると多方面に歪みを発生させかねません。拡大するにしても、確固たる基盤を築いた上で行うべきです。グループの初期段階では、メンバーの採用、憲章とミッションの草案作成、定期的な会議のリズム、および確固たるメンバーシップベースの構築に焦点を当てるべきです。その後、ようやくイベントの開催、方針の提案、またはサブグループへの分割など、他の道に焦点を当て始めることができます。

なお、人事としては、立ち上げメンバーの自発的な参加を後押しするための情報提供や定期的なミーティングの調整支援や、必要なツールの整備といった支援を行い、ERGの成長について前に出てリードするのではなく、あくまで「活動を支える伴走者」という立場を意識してサポートしていくことが大切です。

一度に多くのことをやろうとしたり、散漫になって立ち消えになったりするよりも、小さく始めて有機的に成長させていく方が結果的に良い「ERG」を育てることにつながります。

「ERG」における実際の企業の取り組み事例

──実際に「ERG」に取り組んでいる企業ではどのような活動を行っているのかの事例を教えてください。

ここまで「ERG」の概要や効果、立ち上げ・サポートのポイントについてご紹介してきましたが、最後に、実際にERG活動を支援している企業の取り組み事例を3つ、ご紹介します。
それぞれの企業がどのような背景や課題から「ERG」に取り組み、どのような成果を得ているのか、参考にしてみたください。

パナソニックホールディングス株式会社

パナソニックグループでは、多様な働き方やライフスタイルに対応するために、社員の自発性を尊重したERG活動が広がっています。育児や介護、キャリアなど、共通するテーマごとにERGが立ち上がり、事業部や職種を越えた交流が生まれているのが特徴です。

たとえば「IKUJI Chatter（育児中の社員による情報共有の場）」「介護語り場」「キャリアクロスオーバー（組織や業務を超えた「バーチャル同期」をつくるコミュニティ）」など、さまざまなコミュニティが活動しており、年に一度の全社イベント「ERGカーニバル」ではその成果や活動が共有されています。

※参考：パナソニックホールディングス株式会社「様々なコミュニティ活動」

結果として、社員のエンゲージメント向上や、社内でのキャリア意識の醸成といった効果も見られています。

ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社

ジョンソン・エンド・ジョンソンでは、ERGを従業員エンゲージメント・定着率の向上やDEIの促進、日頃の人間関係を離れた交流雨と学びを得られる活動として位置付け、単なる社内活動にとどめるのではなく、人材育成と戦略的に接続させた取り組みを行っています。

たとえば、女性のリーダー育成を目的とした「WLI（Women’s Leadership & Inclusion）」や、LGBTQ+支援を目的とした「O&O（Open & Out）」世代の多様性を活かした価値創造を目指す「GenerationNOW (GenNOW)」など、複数のERGが存在しています。それぞれが社員の自主的な活動のもと、キャリア形成サポートプログラムの実施やリバースメンタリングなどを行っています。

※参考：ジョンソン・エンド・ジョンソン株式会社「ERG（社員の自主的なグループ）による取り組み」

株式会社明治

株式会社明治では、従業員の多様性を企業の競争力に変えるべく、「ERG」の活動が商品開発やブランド戦略と密接に連携しています。

たとえば、育児に関わる社員による「めいじのいくじ」というコミュニティもあり、働き方の課題やライフステージに寄り添った支援の場となっています。

また、LGBTQ+に関する理解を促す「marble（マーブル）」のメンバーからの提案でダイバーシティパッケージ仕様の「マーブル」を発売しています。

このように、これらのERGが単なる交流の枠を超え、実際の製品開発や社外ブランディングにも影響を与えている点です。ERGメンバーの意見をもとにした商品コンセプトの見直しや、広告表現のチェックなどを通じて、よりインクルーシブなブランドづくりが実現されています。

※参考：株式会社明治「マーブルパウチダイバーシティパッケージ」

ERGは、従業員のつながりをつくるだけでなく、組織のエンゲージメントや戦略実行力を高めるための重要な施策でもあります。人事部門がその推進をサポートすることで、「社員の想いを企業の価値に変える」ことが可能になります。事例に見るように、それぞれの企業が自社の文化や課題に即した形でERGを育て、成果につなげている点は、今後の取り組みのヒントになるのではないでしょうか。

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編集後記

『みんな違ってみんな良い』という言葉がある通り、1人ひとりの違いに寄り添い多様性を認め活かしていけるのが理想です。しかし、現実問題としてすべての従業員と個別で向き合っていくことは難しいものです。だからこそ「ERG」のような形で共通の特性や関心事を持つ従業員グループに対して支援を行っていくことが、ダイバーシティの観点でも重要になってくるのだと思いました。