「人事権」の曖昧さが招く問題と解決アプローチについて解説

採用・配置・異動・昇降格・人事評価・休職・解雇など、労働者の処遇に関する一切を決定できる広範な権限である「人事権」。組織運営において不可欠な権利であり、企業側に広い裁量が認められている一方で、運用が不透明だと現場の不信を招きやすく人事が信頼されるための「適正な手続（決め方）」が問われます。

今回は、この領域に知見を持つパラレルワーカーの方に、「人事権」の概要から設計・運用のポイントに至るまでお話を伺いました。

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「人事権」とは

──「人事権」の定義や、そこに含まれる範囲について教えてください。

「人事権」とは、企業が労働契約に基づいて従業員の処遇・配置・労働条件などを決定・変更する権限を指します。具体的には、企業活動におけるInflow（採用）→Internal Flow（配置・評価・異動）→Outflow（退職）まで、従業員に関わる一連の意思決定全般を包含しています。
企業は各局面で「人事権」を行使し、以下のような判断を行います。

■採用・配置・異動

誰を採用し、どの部署に配置し、どの業務に従事させるかを決定する。

■昇進・昇格

職能資格や役職を決め、組織内の意思決定・業務フローを形成する、など。

この「人事権」の中でも、厳格な要件が求められるのが以下の4つの権利です。

（1）懲戒権

企業秩序を乱した従業員に対し、制裁を科す権限のこと。実際に行使する際には以下が求められます。

・根拠性： 就業規則に明確な定めがあること
・合理性、相当性： 事実に基づき、処分の程度が適切であること
※単なる能力不足・成績不振は懲戒ではなく、通常は人事評価（降格など）で対応。

（2）解雇権

労働契約を終了させる権限のこと。行使には極めて厳格な判断基準があり、以下要素が必要とされます。

・客観的に合理的な理由
・社会通念上の相当性
・適切な手続き

（3）配転命令権

同一企業内で従業員を別の部署に配置転換する権限のこと。行使する際の主な要件には以下があります。

・業務上の必要性があること
・不当な目的（嫌がらせなど）でないこと
・労働者が「通常受忍すべき範囲を著しく超える不利益」がないこと

（4）出向命令権

従業員の籍を自社に残したまま、他社で勤務させる権限のこと。行使には以下が重要となります。

・就業規則などに出向の根拠規定があること
・出向先での労働条件や期間が明確であること

「人事権」の不明確さによる弊害

──「人事権」の所在（誰が何を決められるか）や基準が曖昧な組織では、具体的にどのような問題が起こりやすいでしょうか？

「人事権」の所在や基準が曖昧な組織では、意思決定プロセスが『声の大きさ』や『個々人の主観』に左右されやすくなります。その結果、予見可能性や期待値が損なわれ、組織規律や従業員の納得感が大きく低下する恐れがあります。こうした権限が明確でない環境では、構造的に次のような問題が発生しやすくなります。

■個別最適の蔓延

現場が『優秀な人材を自部署に囲い込みたい』と考え、人事部は『全社最適を踏まえて他部署に異動させたい』と判断する場合、権限の所在が曖昧なままだと調整が紛糾しやすく、結果として組織のサイロ化を招きます。

■評価の不公平感の増幅

『上司のお気に入りが昇進する』といった不信感が広まり、モチベーション低下や離職につながります。これは、評価基準（ものさし）や決定権限が特定個人の裁量に過度に依存していることが主因です。

■二重権力構造の発生

規定上は人事部が最終決定権を持っていても、実際には影響力の強い役員の意向が優先される場合があります。こうした状況が続くと組織内に派閥が生まれ、運営が不健全な方向へ傾きやすくなります。

■責任の所在が不明確になる

規定に基づく適切な賞罰が行われないと、判断の予見性が失われ、再現性のない意思決定が繰り返されます。その結果、問題が発生した際に『誰が責任を負い、どのように改善するのか』が曖昧になりがちです。

■ガバナンスの機能不全

降格や配置転換への不満、ハラスメントの申し立てなどが起きた際に、定められた手続きに沿って判断が行われていないと企業統治の観点から重大な問題となります。透明性や公平性が欠けることで、組織全体の信頼性が損なわれます。

──「人事権」の濫用となるラインはどこにあると考えていますか？

「人事権」が濫用にあたるかどうかは、主に次の3つの観点から判断されます。いずれかに該当する場合には、「人事権」の濫用と判断される可能性が高くなるため注意が必要です。

（1）業務上の必要性があるか

異動が見せしめや退職勧奨を目的とするなど、合理的な業務上の必要性が認められない場合は、正当性を欠きます。

（2）労働者が受ける不利益の程度

介護・育児といった家庭事情を抱える従業員に対して、遠隔地への転勤を命じるなど、通常受け入れ可能な範囲を明らかに超える不利益を与える場合などが該当します。

（3）不当な動機・目的の有無

組合活動への報復や、担当者の個人的な好き嫌いに基づく処遇など、正当な目的とは言えない判断が行われている場合が該当します。

「人事権」の規定パターン（部署・機能・役職別）

──「人事権」を部署・機能別に規定する場合、採用・評価・異動・処遇などが複数部門にまたがるケースではどのようにルール化するのが良いでしょうか？ 複数部門の意見が割れる場面でのバランスの取り方についても教えてください。

「人事権」が複数の部門にまたがる場合は、各部門の役割を評価・起案（現場）、調整・運用（人事）、最終承認（経営層）に分け、職務権限規程として明文化しておくことが有効です。また、意見が対立する場面を想定し、あらかじめ『全社最適を優先する』といったエスカレーションルールを設定しておくことで、より安定した運用が可能になります。人事部門は各部門と向き合いながら、これらの規程を適切に運用し、目的に沿ったルール運用と対話を担います。

■複数部門の調整を仕組み化する際の具体例

（1）権限規定への落とし込み

例えば、異動の場合『放出部門に拒否権はなく、受入部門と人事が合意すれば成立する』といった形で、部門間の決定権限を明確に規程化します。この際、放出部門への採用支援など、部門間のバランスを取るフォロー施策を合わせて検討することもあります。

（2）エスカレーションルールの設定

部門間で合意に至らない場合は、一定の役職者（管掌役員・人事担当役員など）が最終判断を行う、といったルールを設けます。そのうえで、『全社最適を優先する』『短期的な売上より中長期的な価値創出を重視する』といった、経営戦略に合致した判断基準をあらかじめ内規として提示しておくことが望ましいです。

（3）例外ケースの規定化

『ハイポテンシャル層向けの選抜研修』や『全社プロジェクトへの抜擢』などの特殊なケースでは、人事部門が強い介入権（トップダウン権限）を持つことを規程化する方法もあります。これにより、戦略的人材配置を迅速に進めることができます。

このように、『誰が協議し、誰が最終決定を行うのか』をプロセスとして可視化することで、感情に左右されない健全な人材配置が可能になります。

また、経営戦略と人事戦略のアラインメント（均整）を保つうえで非常に有効であり、人事プロセスを可視化し、再現性高く運用できれば、組織の戦略実行力を高めることにつながります。

──役職別に「人事権」を落とし込む際、どこまでをどの役職に持たせると良いでしょうか？ また、同じ管理職でも「人事権」を持つ者と持たない者が発生する理由とそのメリット・デメリットについても教えてください。

企業によって運用は異なりますが、「人事権」は一般的に『経営への影響度』に応じて分配されます。

例えば、役員が『全社的な配置・異動などの最終決定権』を持つ一方で、部長は『起案・推薦権（組織内の配置や昇進推薦）』、課長は『指導・評価権（現場マネジメント）』を担うケースが多く見られます。
また、『管理職』という肩書きは範囲が広いため、同じ肩書きでも権限が異なることがあります。この差は、組織規模や業務特性（ライン／スタッフ／営業／開発など）が影響している場合が一般的です。

■役職別の一般的な権限分担

・役員（決定権）：役職者の任免、全社的な異動方針の決定、個別異動（バイネーム）の最終決裁、懲戒処分の最終判断、など
・部長（起案・推薦権）：部署内の配置・異動の決定、人事評価の決定（課長案の承認）、昇進候補者の推薦、など
・課長（指導・評価権）：部下一次評価の作成、業務分担の設計、部下の育成計画の立案と運用、など

なお、同じ『課長』であっても、以下のように権限が異なることがあります。この場合のメリット・デメリットには以下があります

・ライン課長（部下あり）：評価・決定権を持つ
・専門職課長（部下なし）：専門性発揮が主で、人事権を持たない場合がある
※ただし、権限がないのに管理職として扱われると『名ばかり管理職』とされ、望ましくありません。

＜メリット＞

・スペシャリストがマネジメント業務に追われず専門領域に集中できる
・組織がフラット化し、意思決定や情報伝達がスピーディになる

＜デメリット＞

・肩書きが同じなのに決定権がないと、周囲からの敬意を得にくい
・本人に『責任ばかり重く、権限がない』と感じさせる恐れがある

こうした問題を避けるためには、肩書きではなく『職務記述書（JD：ジョブディスクリプション）』で役割を明確化することが不可欠です。
ただし、JDの内容は周囲に十分共有されないこともあるため、場合によっては『課長』という肩書きを『スペシャリスト』のような別称に変え、処遇だけ課長相当とする選択肢も検討できます。

──グローバル企業における日本本社・海外支社間での「人事権」の切り分けは複雑かと思います。現地の労働法規制を考慮しつつ本社のガバナンスを効かせるためには、どのような規定パターンがありますか？

グローバルHRにおける権限配分は、『誰に権限を与えるか（対象者）』と『どこまで権限を与えるか（範囲）』の2軸で整理し、職務の重要度に応じて本社統制（センターコントロール）と現地委譲（ローカルオートノミー）を使い分けるのが一般的です。
各国の労働法制や文化が大きく異なることを踏まえ、ガバナンスと意思決定スピードを両立させる重層的なルール設計が求められます。

また、本社から過度に統制や指示が入る状況に対し、現地法人から揶揄として挙げられるのが『OKY（お前、ここに来て、やってみろ）』という言葉です。現地の実情を無視した介入は、いわばアクセルとブレーキを同時に踏むようなもの。ガバナンス上の重大な逸脱を防ぎつつ、現地での迅速な意思決定や事業運営を妨げないバランス感覚が欠かせません。

国内外の構造的な違いとしては、日本では職能給・メンバーシップ型・終身雇用を基盤とする包括的な人事権が認められやすい一方、海外（特に欧米）ではジョブ型・契約社会が一般的です。契約範囲外の異動や不透明な評価は納得感を得にくく、現地側の反発や運用上の摩擦を招きやすくなります。そのため、以下の3つのカテゴリーに分けて権限を整理する方法が有効です。

（1）グローバル・エグゼクティブ（幹部層）

対象：海外拠点CEO・CFOなど経営直結のポジション
権限：本社が最終決定権を保持

・任用、評価、報酬は本社の指名報酬委員会などが決定
・グローバル共通の基準（グローバルグレーディング）を用いてガバナンスを確保
・国をまたぐカントリーマネジャーの横異動も容易になるメリットあり

（2）ハイポテンシャル層（次世代リーダー）

対象：将来の幹部候補、ファストトラック対象者
権限：本社と現地の共同管理

・業務上のマネジメントは現地で行う
・育成のための国を跨ぐ異動/配置は本社が同意権・調整権を保持
・グローバルリーダー層との交流機会を提供し、サクセッションプランを構築

（3）現地採用スタッフ（一般層）

対象：現地雇用の従業員
権限：現地に完全委譲

・採用 / 評価 / 処遇の決定は現地責任者に一任
・本社は予算の上限や行動規範（コード・オブ・コンダクト）などの枠組みを設定し、事後モニタリングに徹する

「人事権」の適切な設計・運用方法

──「人事権」を明確化し機能させるためには、人事はどのようなステップで設計すべきでしょうか？

「人事権」の設計は、まず『現状の意思決定プロセスを可視化すること』から始まります。そのうえで理想状態とのギャップを分析し、役割に応じて職務権限規程へ明文化していく流れが基本です。
また運用段階では、決定権の所在を明確にすると同時に、決定に至るまでの『対話とフィードバックのプロセス』を丁寧に設計することが、現場の納得感を高める重要なポイントになります。以下に設計・運用時におけるポイントを整理してご紹介します。

■設計のステップと注意点

（1）現状分析（As-Is）

まずは『誰が実質的な決定を下しているのか』を明らかにします。日本企業では、明文化されていない暗黙の了解や慣習がプロセスのボトルネックとなっているケースが多く、これを可視化することが出発点になります。

（2）権限規定の策定（To-Be）

採用・異動・評価などの主要プロセスについて、起案・協議・決定といった各フェーズで役職ごとの関与度を明確に定義します。現場が自律的に動けることを基本としつつ、重要な事項については取締役決裁とするなど、ガバナンス面のバランスを取ることが必要です。

（3）規程化と周知

決定内容は就業規則や職務権限規程に反映します。単に権限を列挙するだけでなく、目的や背景まで含めて周知することで、現場での運用がスムーズに進みやすくなります。

──人事権を適切に運用するためには、『人事部門と現場』や『上位管理職と直属の管理職』などの間で、どのようなコミュニケーションプロセスが必要か教えてください。

■運用時のコミュニケーションと注意点

（1）人事と現場

人事は『全社基準の調整者』、現場は『成果最大化の責任者』です。異動などの判断では、人事が配置の根拠（なぜ必要なのか）をデータで示すことや、現場の不安（戦力低下など）に対する代替案・フォロー策の提示が重要になるため、双方の対話が欠かせません。

（2）上位管理職と直属管理職

最終決定権が上位者にある場合でも、直属管理職が行った評価を修正する際には上位者に説明責任が生じます。このフィードバックがないと、直属管理職は『どうせ言っても無駄』と感じ、当事者意識が低下する恐れがあります。

（3）納得感を高めるポイント

決定権者は『審判』ではなく『伴走者』であることが重要です。評価結果だけを伝えるのではなく、どのようなプロセスで判断されたのか、期待値とのギャップはどこにあるのか、といった背景まで丁寧に説明し、プロセスの公正性を担保することで最終的な納得感が生まれます。

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編集後記

「人事権」は、組織の健全な運営を支える“見えないインフラ”のようなものだと改めて理解することができました。採用・配置・評価・退職に至るまで一貫したルールと対話を伴って初めて、公正さと納得感が生まれます。自社の意思決定プロセスを見直し、戦略と人事がつながる仕組みを再考するうえで本記事が参考になれば幸いです。