【静かな退職実態調査レポート】静かな退職層が4割、不満の理由TOPは「給与」「評価基準」、組織の信頼・パーパス共感不足も
離職を考えていないものの仕事に対して消極的な状態を指す「静かな退職」。その実態を探るため、「静かな退職と人事の認識ギャップ調査」を実施しました。本記事では、表面化しにくい離職予備軍の存在と、離職に繋がる不満の傾向、属性ごとの異なるニーズについて、調査・分析した結果をまとめています。
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目次
調査結果サマリ
【調査概要】
調査対象：一般社員・人事担当者
調査期間：2025年5月2日〜5月9日
サンプル数：413名（人事職100件、人事職以外313名）
調査実施者：株式会社コーナー・株式会社マクロミル
調査方法：Webアンケート調査
主な調査結果
・「静かな退職」層（仕事に対して消極的な状態）は社員全体の4割
・離職を考える理由は、「給与・評価」が最多。不満要因は年代ごとに異なり、若手層（20代）では日々の業務の快適性、ミドル層（30〜40代）は「柔軟性不足」「キャリア不安」、シニア層（50代）は「経営陣の意思決定」など組織運営面の不満が目立つ。
・静かな退職層では「会社の将来性不安」「パーパス共感不足」など組織全体への信頼性に関する要因の選択率が多い。
・ワークスタイル別ではリモートワークで「静かな退職」が5割超。信頼構築や共感形成の難しさの影響が考えられる。ハイブリッド型は割合が最も低く、働き方やコミュニケーションのバランスが維持されやすい可能性がある。
・社員の最も期待する取り組みは「給与・報酬」が過半数。次に、「評価基準の透明性」、「ワークライフバランスの確保」が続く。
・年代別に見ると、「給与・報酬」「評価基準の透明性」は全年代で最も重視される。30代はワークライフバランスや福利厚生、40代は心理的安全性や雇用面の安定がより多く選択されている。
・人事が離職防止のために最も優先する取り組みは「評価基準の透明性」で、「給与・報酬」「キャリア支援」が続く。社員が重視する働き方の柔軟性や福利厚生は優先度が低いため、優先順位にズレが生じている。
「静かな退職」実態
「静かな退職」に該当するのは社員全体の4割
社員に対して仕事への向き合い方を質問したところ、約4割が「静かな退職」（仕事に対してやや消極的・消極的※ ）に該当することがわかりました。このような結果から、どの組織にも少なくはない「静かな退職」状態の社員がいるということが考えられます。
離職を考える不満ポイント
離職を考える理由は、「給与・評価」が最多。年代ごとに不満が異なる傾向も
離職を考える不満ポイント（全体）
離職を考える理由に近い不満ポイントは「給与・報酬が期待に見合っていない」が45.4%、「評価・昇進の基準が不透明」が33.5%と突出。人事制度そのものや制度運用に対しての不満が離職を考える大きなポイントになっていることがわかりました。
次に高い要素を見ると経営陣の意思決定への不信感や業務の進め方、心理的安全性の欠如が並び、組織への信頼感や組織内のコミュニケーションが不満の要因となっていることがうかがえます。
離職を考える不満ポイント（年代別）
さらに年代別に不満ポイントを分析すると、若手層（20代）は「給与・報酬」ミドル層（30〜40代）は「柔軟性の欠如」と「キャリア・スキルアップ不安」が高く、シニア層（50代）は「経営陣の意思決定」など組織運営面への不満が高い傾向にあり、年代ごとに不満ポイントが異なることもわかりました。
人事施策を考える上で、現場の多様なニーズを把握し、制度整備だけでなく、働き方改善、信頼構築が並行して求められると言えるでしょう。
静かな退職層の不満ポイント
静かな退職層は「会社の将来性不安」「パーパスへの共感不足」など組織全体への信頼性の低さが目立つ
静かな退職層についての不満ポイントを見てみると、「給与・報酬が評価に見合っていない」が47.0%、「評価・昇進の基準が不透明」が30.4% が突出しており、全体と同様の傾向が見られます。
一方でその次に高い不満ポイントをみると「会社の将来性や成長可能性の不安」「経営理念・パーパス共感できない」など組織全体への信頼性に関する要因を選択する割合が全体よりも高くなっています。このことから、自分の仕事や組織の未来に対する安心感・共感の醸成が仕事へのモチベーション向上に影響している可能性がわかります。
ワークスタイル別の「静かな退職」実態
ワークスタイル別でみるとリモートワークで「静かな退職」が5割超。一方でハイブリッド型は「静かな退職」の割合が最も低い
ワークスタイル別に「静かな退職層」の割合をみると、「リモートワーク中心型」の場合57.3%と半数を超える一方で、「ハイブリッド型」は18.6%と最も低くなっています。
また、ワークスタイル別の「静かな退職」層の不満ポイントを具体的に見てみると、出社型では、「仕事の意義性」「人間関係不安」「柔軟性」が高い一方で、リモート中心型では、直接の対人関係よりも制度や組織全体の信頼低下や将来への不安が高い傾向にあります。
コミュニケーションのしやすさや働き方の柔軟性など、働き方の違いが仕事に対するモチベーションに影響する可能性がうかがえます。
社員が⻑く働くために期待する取り組み
社員が長く働くために最も期待する取り組みは「給与・報酬」。次に、「評価基準の透明性」、「ワークライフバランスの確保」が続く。年代別に見ると、30代はワークライフバランスや福利厚生、40代は心理的安全性や雇用面の安定が多い傾向に
社員が⻑く働くために期待する取り組み（全体）
社員に対して、「長く働くために会社に期待する取り組み」を質問したところ、65.2%が「給与・報酬の制度の改善」を選択。次に「評価・昇進の透明性・納得感の向上」が32.3%、「ワークライフバランスの改善」が31.0%と続き、報酬や評価への納得感や生活の充実を求める声が強いことがうかがえます。
社員が⻑く働くために期待する取り組み（年代別）
年代別に「長く働くために会社に期待する取り組み」の回答を分析すると、給与・報酬と評価の納得感はすべての年代で均一に選択されている一方、30代は「ワークライフバランスの改善」や「福利厚生（手当など）の充実」、などの働きやすさ・制度運用面、40代は「チームや職場の心理的安全性向上」「雇用の安定性の向上」など安心・安定性に関する項目をやや重視する傾向がうかがえました。
こうした結果から、子育てなどのライフイベントや組織での立場などが、重視する取り組みに影響を与えていることが考えられます。
⼈事施策の優先度と社員ニーズの⽐較
人事が離職防止のために優先する取り組みは「評価基準の透明性」「給与・報酬」「キャリア支援」。社員が重視する取り組みとのズレも
人事側にも「社員の離職予防のために今後最も強化すべき取り組み・施策」（単一選択）を質問したところ、「評価・昇進の透明性・納得感の向上」が20.4%で最も多く、次に「給与・報酬制度の改善」18.3%と、報酬や評価の納得性を求める社員のニーズと一致する形となりました。
ただし、その次に優先する取り組みを見てみると、人事は「キャリアパスやスキルアップ支援」が12.9%で続く一方で、社員ニーズの高い「ワークライフバランスの改善」や「福利厚生の充実」は優先度が低くなっており、社員のきたする取り組みとズレが発生している部分もあることが伺えます。
※言葉の定義
積極的：キャリアアップや成長機会を積極的に求め、与えられた仕事以上の取り組みにも前向き
やや積極的：与えられた役割と責任を果たしつつ、必要以上の負荷は控えたい
やや消極的：最低限の業務だけ行い、仕事を通じた成長や新たなチャレンジに関心がない
消極的：職場環境や仕事内容に大きな不満があり、消極的に仕事を続けている
まとめ
『静かな退職』は、離職として表面化する前の、社員のモチベーション低下やエンゲージメント喪失を指し、企業にとっては見えにくいリスクです。今回の調査からは、給与や評価といった待遇面に加え、ビジョンや価値観への共感不足、将来性への不安といった組織文化や働きがいに関わる課題が影響があることが明らかになりました。人事は制度や待遇の整備のみならず、働く意義や組織の未来像を明確に伝え、社員が安心して働ける環境を構築することが求められます。
また、調査結果から、社員の不満や期待と企業側の認識ギャップがあることも明らかになりました。社員の期待は、単なる待遇にとどまらず、評価制度の納得感や働き方の柔軟性、組織との関係性といった“制度運用や日常の信頼”にも向けられ、年代によっても期待や課題の重みが異なることが明らかになっています。
今後の人事施策では、企業としての方針を進めながらも、社員の置かれた環境やライフステージごとの「足りないポイント」に目を向け、多様な施策を設計していくことが求められますと言えるでしょう。
この調査結果が、人事施策の立案・改善の参考になれば幸いです。
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