人事制度改定の進め方とは？見直すタイミングから設計・移行・定着まで解説

人事制度改定とは、等級・評価・報酬など既存の人事の仕組みを、経営戦略や組織の実態に合わせて見直し、再設計することです。制度を変えても現場に浸透せず、形骸化してしまう企業も少なくありません。本記事では、改定すべきタイミングの見極め方から、制度設計・移行・定着までの進め方を解説します。

今回は、人事コンサルタントおよび企業人事として約20年にわたり、大手企業からスタートアップまで幅広い企業の人事課題解決を支援してきた浜中 いずみさんに、「人事制度改定」の検討タイミングから設計・移行・定着のポイント、実際の支援事例に至るまでお話を伺いました。

＜プロフィール＞
浜中 いずみ（はまなか いずみ）
人事コンサルタントおよび企業人事として約20年にわたり、大手企業からスタートアップまで、幅広い業界の人事課題解決を主導。
人事戦略の策定・制度改革・育成体系の構築と推進はもちろん、現在は自らもベンチャー企業の人事責任者を兼任。「経営と現場の視点」を大切に、机上の空論に終わらせず、「導入・運用・浸透」まで責任を持って見据える「地に足のついた支援」を心がけている。

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人事制度改定とは？どのようなタイミングで検討すべきか

──人事制度改定とは？どのようなタイミングで検討すべきですか？

人事制度改定とは、等級制度・評価制度・報酬制度という人事の骨格を、経営戦略や事業フェーズの変化に合わせて見直す取り組みです。三制度をまとめて見直す全面改定もあれば、等級制度や報酬制度など、一部のみを対象とする部分改定もあります。どこまで見直すかは、自社が解決したい課題によって異なります。

改定を検討する主なタイミングは、次の3つです。

（1）経営戦略や事業モデルが変わったとき

事業の方向性や収益モデルが変われば、社員に求める役割や行動も変わります。例えば、短期的な販売実績を重視する事業から、顧客と長期的な関係を築くソリューション型の事業へ転換したにもかかわらず、評価基準が短期成果のままであれば、制度と経営戦略の間にずれが生じます。

現行制度が新しい戦略の実行を妨げている場合は、等級や評価、報酬のあり方を見直す必要があります。

（2）組織規模が大きく変化したとき

組織の急拡大や事業の多角化により従業員の役割やキャリアが多様になると、従来の制度では対応しにくくなります。組織が小さいうちは、経営陣が一人ひとりの仕事を把握し、個別に評価することも可能です。しかし、組織が大きくなるにつれて、等級ごとの役割や評価基準が曖昧なままでは、「なぜあの人が自分より高く評価されるのか分からない」といった不満が生じやすくなります。

反対に、事業縮小や組織再編によって必要な役割が変わった場合も、既存の等級やポストが組織の実態に合わなくなることがあります。

（3）市場・労働環境が変化したとき

社内事情だけでなく、外部環境の変化も制度改定の大きなきっかけになります。

例①：競合の賃上げや物価上昇への対応

競合企業が初任給や報酬水準を引き上げたことで採用辞退が増えている場合や、物価上昇によって現行の給与水準では実質的な待遇が低下している場合には、報酬制度の見直しが必要になることがあります。

例②：特定職種の採用競争が激しくなった場合

DX・AI人材やエンタープライズ営業など、特定職種の採用競争が激しくなると、全社共通の報酬制度では人材を確保しにくくなります。戦略上重要な職種に限定して、異なる報酬体系を設ける方法もあります。

例③：定年延長や継続雇用への対応

定年延長や継続雇用に関する制度変更も、見直しのきっかけになります。特に中高年層の人員構成が厚い企業では、賃金カーブや役職定年、定年後再雇用制度の見直しが必要になるケースがあります。

一方、従業員から評価や処遇への不満が出ているからといって、直ちに制度を変えるべきとは限りません。不満の原因が制度そのものではなく、評価者ごとのばらつきや説明不足など、運用にあることも多いためです。

全社員にとって不満のない制度をつくることは現実的ではありません。声の大きい一部の意見だけに引っ張られるのではなく、その不満が制度の設計に起因するのか、運用に起因するのかを見極めたうえで経営として進むべき方向に沿った判断をすることが重要です。

──制度改定と運用改善、どちらを優先すべきかはどう判断すればよいですか？

制度改定と運用改善のどちらを選ぶべきかは、課題の原因が制度の設計にあるのか、制度が意図どおりに運用されていないことにあるのかを切り分けて判断します。

■運用改善を優先すべきケース

制度の考え方自体は経営戦略や組織の実態に合っているものの、本来想定した効果が出ていない場合は、まず運用を見直します。

例えば、

・評価者によって基準が異なり、評価の甘辛が大きい
・根拠が曖昧な印象評価になっている
・適切な目標設定ができていない
・成果主義を導入したものの、実際には年功序列的な評価が続いている
・上司と部下の対話が不足し、評価への納得感が低下している

この場合は、評価者研修や評価会議、目標内容のチェック、人事からの個別フィードバックなどを通じて制度本来の意図に運用を近づけていきます。

■制度改定を優先すべきケース

一方、現行制度そのものが経営戦略や事業フェーズ、市場・労働環境と合わなくなっている場合は、運用だけでは解決しにくいため、制度の見直しが必要です。

例えば、

・市場の報酬水準が上昇し、給与を理由とした内定辞退が増えている
・組織が拡大したにもかかわらず、管理職の役割定義や評価基準がプレイヤー時代のままである
・ビジネスモデルが変わったのに、旧来の短期的なKPIだけで評価している
・管理職ポストが限られているのに、一定等級以上のキャリアが管理職しか用意されていない

このように、制度と経営・組織の間に明確なずれがある場合は、等級や評価、報酬、キャリアパスそのものを見直す必要があります。

ただし、運用改善の方が制度改定より簡単とは限りません。評価者研修を一度行っただけで、評価のばらつきがなくなることは期待しにくく、何度か評価サイクルを回しながら継続的に支援する必要があります。

制度を設計する段階で、「自社の人事や管理職が本当に運用しきれるか」を確認しておくことも欠かせません。運用負荷の高い制度を導入しても、必要な時間や人員、教育コストを確保できなければ制度は形骸化します。

例えば、目標設定がうまくできないという課題に対しても、評価者のスキルを高めて運用を制度に近づける方法と、目標達成度による評価自体を見直し、制度を現場の運用力に合わせる方法があります。どちらか一方に決めつけず、自社の実態に合った解決策を選ぶことが重要です。

近年は、目標設定や評価根拠の確認、フィードバックコメントの作成支援などにAIを活用し、運用品質を補う方法も広がっています。制度を変える前に、既存制度を機能させる余地がないか、運用体制や支援手段も含めて検討する必要があります。

人事制度改定の進め方｜現状分析から制度設計・移行までの基本ステップ

──人事制度改定の進め方は？具体的な手順を教えてください

人事制度改定は、（1）現状把握・課題抽出（2）基本方針の決定（3）制度設計・移行シミュレーション（4）運用設計（5）説明・導入、という5つのステップで進めるのが基本です。

（1）現状把握・課題抽出

人事データだけでなく、経営層・管理職・従業員へのヒアリングやアンケートを通じて、現在の制度が抱える課題を洗い出します。

ここでは、現場から上がる不満をそのまま制度上の問題と捉えず、制度設計の問題なのか、運用や説明の問題なのかを切り分けながら、今回の改定で解決すべき課題を見定めます。

（2）基本方針の決定

基本方針とは「今回の制度改定で何を解決するのか」「どのような組織や人材の状態を目指すのか」という、制度全体の土台を定めることです。

この段階で経営層やキーマンとの認識が揃っていないと、詳細設計に入ってから方針が覆り、大きな手戻りにつながります。

とは言っても、「方針」と言われても一体どうすればよいのか分からないという方も多いと思います。方針設計で最も大事なのは、「この制度を導入することでどんな問題を解決したいのか」「何を目指したいのか」を合意することです。「なんとなく耳障りのよいキレイな言葉」を並べたところで、一体何のための制度なのかが分からなくなってしまいます。

「流行している制度だから」「競合も導入しているから」といった理由ではなく、まず解決すべき問題を明確にし、それをしっかりと社内で合意することが重要です。

（3）制度設計・移行シミュレーション

基本方針をもとに、等級・評価・報酬制度を具体化します。このとき、各制度が分断されないよう、「どのような役割を期待し、何を評価し、どう処遇するのか」という一貫性を持たせることが重要です。

また、制度設計と移行シミュレーションは別々の工程として順番に進めるのではなく、並行して行うことが望まれます。制度をすべて設計してからシミュレーションすると、想定以上の人件費増加や、多くの社員に大きな処遇変動が生じることが判明し、設計をやり直すケースがあるためです。

処遇への影響が大きいと、人事担当者が慎重になりすぎて判断できなくなることもあります。変化を抑えすぎると、何のために制度を改定したのか分からない制度になりかねません。経営層と影響範囲や許容水準を合意し、必要に応じて現場のキーマンにも意見を求めながら、現実的な着地点を探ることが大切です。

（4）運用設計

制度を作っただけでは、意図した成果は得られません。制度は現場でしっかり運用されて初めて期待した効果が出るものです。そのため、この制度がどうしたら自社の従業員が適切に運用することができるのか、運用方法を導入前に具体化しておく必要があります。

例えば、

・目標設定や評価をどのような流れで行い、誰が最終決定するのか
・どのように目標や評価の目線を合わせていくのか
・誰がどのように評価結果を本人にフィードバックするのか
・評価者への研修やフォローをどう行うか

制度設計の段階から運用担当者をプロジェクトに加え、実際の業務負荷や社内の運用力を踏まえて検討することが重要です。

（5）説明・導入

制度導入では、新しい仕組みの内容だけでなく、なぜ制度を変えるのか、どのような組織を目指すのかを伝えることが欠かせません。

特に変更幅が大きい場合は、経営トップや人事が自分の言葉で説明することが重要です。外部コンサルタントに任せきりにするのではなく、会社として制度改定に取り組む意思を示す必要があります。

なぜ人事制度改定は形骸化するのか？定着させるための考え方

──人事制度改定が形骸化してしまう原因は？定着させるにはどうすればよいですか？

人事制度は、制度そのものよりも「どう運用し続けるか」で成否が分かれます。どれほど精緻な制度を作っても導入時の熱量が薄れたり、評価者が従来のやり方に戻ったりすれば次第に形骸化します。

（1）制度改定の目的が共有されていない

制度内容だけでなく、「なぜ変えるのか」「何を解決したいのか」を、経営層・管理職・従業員それぞれに繰り返し伝える必要があります。

（2）評価者への支援が足りない

評価基準を変えても評価者の判断や行動がすぐに変わるわけではありません。目標や評価内容を人事が確認し、必要に応じてフィードバックするなど継続的な支援が必要です。

（3）制度運用が特定の担当者に依存している

制度改定を主導した担当者の異動や退職をきっかけに、運用が下火になるケースも少なくありません。特に大企業では人事担当者のジョブローテーション、中小企業では制度改定を担ったキーマンの退職などによって、制度の背景や運用ノウハウが引き継がれないことがあります。

（4）運用状況を振り返る仕組みがない

制度は導入時点で完成ではありません。「何の問題を解決するために制度を変えたのか」を基準に、実際に課題が改善しているかを確認する必要があります。そのためには、事前に、人事制度が適切に機能しているかを測る効果測定の仕組みを設定しておかなければなりません。

そして、期待した成果が出ていないのであれば、「制度が悪い」とすぐに作り直すのではなく、まずは運用上のどこに問題があるのかを確認します。そのうえで、必要に応じて運用方法や制度そのものを見直していきます。

制度を定着させるには、導入時の盛り上がりだけに頼らず、担当者が変わっても回り続ける仕組みと運用を振り返り改善し続ける体制をつくることが重要です。

人事制度改定にかかる期間と体制はどう設計するか

──人事制度改定はどのくらいの期間で進めるべきですか？どのような体制で臨むべきですか？

人事制度改定は、企業規模や改定範囲によって異なりますが、大手企業では設計だけで1年程度かかるケースもあります。その後に説明や移行期間を設けると、本格導入まで1年半〜2年かかる場合もあります。

一方、市場や事業環境の変化が速い中では、検討開始時の課題が導入時には古くなっている可能性もあります。可能であれば制度設計を半年程度でまとめ、その後に説明・移行期間を設けるくらいのスピード感が一つの目安です。

労働組合との協議が必要な企業では、制度が固まってから説明するのではなく、設計の初期段階から協議を重ねます。

現場は「制度ができてから」ではなく、設計途中から巻き込む

制度完成後に初めて現場へ説明すると、「人事が現場を知らないまま勝手に決めた」と受け取られやすくなります。部長や事業責任者などのキーマンには、基本方針の策定時や制度設計の節目で内容を共有し、意見を確認しておくことが重要です。

ただし、現場の意見をすべて取り入れるわけではありません。多くの意見を聞きすぎると、意思決定に時間がかかり制度の軸も曖昧になります。最終的には社長やプロジェクトオーナーが経営判断として決定し、説明責任を果たします。

一定規模以上の企業では、例えば次のような役割分担で進めます。

・プロジェクトオーナー：社長
人事部だけの施策ではなく、経営プロジェクトとして位置づける

・プロジェクトリーダー：CHRO・人事管掌役員
経営と人事をつなぎ、制度全体の方向性を担う

・プロジェクトマネージャー：人事企画責任者・人事部長など

・プロジェクトメンバー：人事担当者・運用担当者

・アドバイザー：現場の部長・事業責任者など

人事制度改定では、現場を巻き込むほど納得感は得やすくなる一方、意思決定には時間がかかります。すべての人を深く巻き込むのではなく、スピードと合意形成のバランスをどこに置くかを最初に設計することがプロジェクトを進めるうえで重要です。

人事制度改定の事例紹介

──実際に人事制度改定を実施した企業では、どのような課題をきっかけに制度を見直し、どのようなプロセスで改定を進めたのでしょうか。具体的な事例を交えて教えてください。

事例1：事業モデルの変革に合わせ、人材・組織のあり方まで見直した大手小売企業

ある大手小売企業では、販売チャネルの多様化やDXの進展を受け、全店舗で均一なオペレーションを追求する従来型のモデルから、顧客や地域に応じて最適な体験をつくる事業モデルへの転換を進めていました。

この変化に対し、従来の人材マネジメントは必ずしも適合していませんでした。新卒で店舗に配属された社員が複数店舗を経験し、その後本社でもジョブローテーションを重ねることで、全社を俯瞰できるジェネラリストを育てる仕組みです。全体最適の意思決定には強みがある一方、各領域の専門性が育ちにくく、「本社が考え、店舗は決められたことを実行する」という上意下達型の組織運営にもつながっていました。

制度改定で目指したのは、単なる評価・報酬制度の変更ではありません。現場から意思やアイデアが上がる組織への転換、それを支えるマネジメントへの変革、専門性を磨けるキャリアパスの構築を一体で進めることでした。

プロジェクトで大きな論点となったのが、経営層と現場の認識差です。経営陣に対し、長く会社を支えてきた社員からは「現場を分かっていない」という声もありました。この状態で制度だけを先行させれば、改革そのものへの反発につながりかねません。

人事役員を含む経営陣は主要店舗へ足を運び、店長やスタッフとの対話を重ねました。自ら店舗業務に入る機会も設け、現場を理解するところから着手。店舗を統括するベテラン層とも綿密にコミュニケーションを取り、改革の方向性への理解を得ていきました。

特徴的なのは人事制度を単独で変えなかった点です。エリアマネージャー・SV・店長の役割、店舗オペレーション、働き方なども同時に見直し、制度と実際の仕事のあり方をそろえていきました。

制度の浸透に向けては、説明会だけに頼らず、役員・事業部長への事前説明、階層別の説明会、全国のスタッフへの説明に加え、冊子や動画、社内サイト、店舗ポスターなど複数の接点を用意。学習支援や勉強会、朝礼の見直しなど、自ら考えて行動するための機会も合わせて整えています。

エンゲージメントサーベイでは、キャリア自律意識や組織への信頼感が改善し、研修・学習時間も増加。専門性の高いプロフェッショナル人材の採用や、企業・採用ブランドの向上にもつながったといいます。

事例2：年功的な制度から脱却し、事業成長に必要な人材を確保した大手電子機器メーカー

ある大手電子機器メーカーでは、祖業で培った技術を起点に、電子機器だけでなく医療機器や産業資材などへ事業を広げていました。事業構成が大きく変わる中で、求められる専門性や働き方も変化していましたが、人事制度には年功的な要素が強く残っていました。

その結果、若手の抜擢や定着、今後の成長分野で必要となる専門人材の採用において、制度そのものが足かせになり始めており、定年延長への対応も見据え、職務や役割に応じて処遇するジョブ型に近い制度への移行を進めることになりました。

改革にあたって重視したのは、いきなり本社全体を変えないことです。歴史の長い企業であるほど、制度変更への抵抗も大きくなります。そこでまず、比較的変化に対応しやすい子会社で、本社が目指す制度に近い仕組みを導入し、運用上の課題や社員の反応を確認。その経験を踏まえて本社の制度改革へ進みました。

プロジェクトの人選も工夫し、人事プロパーではなく営業出身の人材を人事部長兼プロジェクトリーダーに抜擢。現場感覚を持ちながら必要な意思決定ができる人材を中心に据え、人事役員、社長と密に連携して改革を進めました。

人事経験が浅い部分については、長く人事を経験してきたメンバーが労働法や制度運用の知見を補完。異なる強みを持つメンバーを組み合わせることで、制度改革と人事部門自体の意識変革を同時に進めることができました。

現場への浸透についても、制度完成後に説明するのではなく、初期段階から各事業の部長クラス以上と複数回の意見交換を実施。必要に応じて社長自身もメッセージを発信し、改革の背景や会社としての意思を伝えました。

制度改定後は若手の抜擢が進み、職務に応じた処遇もしやすくなりました。医療機器など市場報酬水準の高い職種でも中途採用が活発になり、事業成長を支える人材確保につながったといいます。

この2つの事例に共通するのは、人事制度だけを変えて終わらせていないことです。事業戦略や現場の役割、育成、働き方まで含めて見直し、経営層と現場を早い段階から巻き込んでいます。制度改定を「人事部のプロジェクト」ではなく、経営や組織を変える取り組みとして進めることが、定着につながる重要なポイントと言えるでしょう。

編集後記

人事制度改定は、制度を新しくすること自体が目的ではなく、経営や組織が目指す方向を制度に落とし込み、現場で運用し続けることが重要なのだと改めて理解することができました。制度の完成度だけに目を向けるのではなく、導入後の運用や浸透までを見据えて設計することが、制度改定を成功させるうえで欠かせない視点だと感じました。