ストレッチアサインメントとは？メリット・設計ステップ・失敗しない進め方を解説

2026.07.02

従業員に現在の能力や役割の延長線上では得にくい経験を意図的に任せることで、成長を促す育成手法であるストレッチアサインメント。単に難易度の高い仕事を任せるのではなく、組織が期待する役割や行動に近づくための経験を、実務の中に設計する点に特徴があります。一方で、「適切な難易度設定が難しい」「本人の納得感を得にくい」「現場任せになり形骸化する」といった課題を感じているケースも少なくありません。

今回は、次世代リーダー育成やサクセッションプランの支援を手掛ける入江倫成さんに、ストレッチアサインメントの基本的な考え方から、設計・運用のポイント、実践事例に至るまでお話を伺いました。

＜プロフィール＞
入江倫成 (いりえみちなり)
大学卒業後、日系・外資系コンサルティング会社で法人企業の組織人材開発コンサルティングに約２５年間従事。近年はコーポレートガバナンス関連のサクセッションプランや次世代リーダー育成プロジェクトを専門にしている。現在は総合商社系の組織人材開発コンサルティング企業でコンサルティング部門の統括も務めながら、パラレルワーカーとして経営リーダーのアセスメントやディベロップメントの支援を行っている

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ストレッチアサインメントとは何か？

──ストレッチアサインメントとはどのような施策でしょうか？

ストレッチアサインメント（Stretch Assignment）とは、育成対象者にとって現在の実力や経験よりも少し高い水準にある業務や役割を意図的に任せ、その挑戦を通じて成長を促す人材育成手法です。タフアサインメントとほぼ同義で使われることも多く、「挑戦的な仕事経験が人を育てる」という考え方に基づいています。

ただし、単に難しい仕事を任せればよいわけではありません。重要なのは「本人にとってストレッチになっているか」です。本来のストレッチアサインメントは、目標とするポジションや役職に求められる要件と、本人の現在の経験・スキル・行動特性とのギャップを見極め、そのギャップを埋める経験機会として設計されるものです。本人のキャリア志向や将来期待される役割を踏まえて設計することで、初めて育成施策として機能します。

また、ストレッチアサインメントは必ずしも新規事業や大型プロジェクトへの抜擢だけを意味しません。同じ業務であっても、主担当としてリードする、部門横断で関係者を巻き込む、意思決定に関与する、メンバーへの権限委譲を行うなど、役割や責任の持たせ方を変えることで、本人にとってのストレッチな経験になる場合があります。

さらに、人材育成でよく用いられる「70:20:10モデル」の観点では、ストレッチアサインメントは主に「70」にあたる実務経験を通じた学習です。しかし、「70」だけで育成が完結するわけではありません。上司やメンターによるフィードバック・コーチングといった「20」、研修や自己学習などの「10」と組み合わせることで、経験が学びとして定着しやすくなります。

■「3つのゾーン」で理解する難易度設計

ストレッチアサインメントの核心は、「本人にとって適切な難易度」を見極めることにあります。育成の文脈では、人の状態を以下の3つのゾーンで整理することができます。

• コンフォートゾーン：慣れ親しんだやり方で成果を出せる領域
• ストレッチゾーン：少し背伸びが必要だが、挑戦と工夫によって成果や成長につながる領域
• パニックゾーン：負荷が高すぎて余裕を失い、成果や学習につながりにくい領域

ストレッチアサインメントの目的は、対象者をストレッチゾーンに置くことです。コンフォートゾーンでは大きな成長は生まれにくく、一方でパニックゾーンでは心身の疲弊や離職リスクが高まります。

そのため、「ちょうどよい難しさ」を見極めることが重要になります。判断材料となるのは、本人の経験やスキルだけではありません。目標とするポジションとのギャップ、キャリア志向、周囲の支援体制なども含めて総合的に判断する必要があります。

現在の職務の中で役割や責任範囲を広げる場合は、本人の業務状況を最も理解している上司が中心的な役割を担います。一方で、次世代リーダー育成やサクセッションプランのように、異動・抜擢・海外赴任などを伴う育成では、人事や経営陣が役職要件やアセスメント、配置・育成の仕組みを整えながら支援していくことが重要です。

ストレッチアサインメントのメリットと見落とされがちな注意点

──　ストレッチアサインメントにはどのようなメリット、注意点がありますか？

■メリット1：目標ポジションに必要な能力開発を加速できる

ストレッチアサインメントでは、本人にとってこれまでのやり方だけでは十分に対応できない業務や役割を担うことになります。実際の責任や不確実性の中で、考え、判断し、周囲を巻き込みながら成果を出す経験を積むことで、目標ポジションに必要な能力開発を加速させることができます。

重要なのは、「難しい仕事を与えること」ではなく、「伸ばしたい能力や経験に応じて設計すること」です。例えば、ピープルマネジメントが課題であればメンバー育成やチームリードを任せる、ステークホルダーマネジメントが課題であれば部門横断プロジェクトを担当させるなど、育成テーマと経験機会を結びつけることが求められます。

また、次世代リーダー候補にとっては、育成だけでなく見極めの機会にもなります。より高い責任や不確実性のある環境で、本人がどのように考え、判断し、周囲を巻き込むのかを確認することができます。

■メリット2：成長実感を伴う育成機会を設計できる

ストレッチアサインメントは、本人のキャリア志向や目指すポジションと接続されている場合、「なぜこの経験が必要なのか」が明確になります。単なる高負荷業務ではなく、自身の成長につながる挑戦として意味づけされることで、本人の主体的な学習や行動変容を促しやすくなります。

経済産業省の「人材版伊藤レポート2.0」でも、従業員の状況やキャリア志向に応じたストレッチアサインメントの重要性が示されています。重要なのは、難易度の高い仕事を一律に与えることではなく、本人の経験やスキルと企業の期待を接続した成長機会として設計することです。

■注意点①：上司の見立てを育成課題として言語化する必要がある

ストレッチアサインメントの設計では、本人の強みや課題を最も理解している上司の見立てが重要になります。しかし、「この人は次のステージで活躍できそうだ」という感覚だけでは、何を伸ばすためのアサインなのかが曖昧になりがちです。

そのため、本人の現状、目指す役割、伸ばすべき能力や経験のギャップを明確にし、「何のためのストレッチなのか」を言語化することが重要です。上司・本人・人事が共通認識を持つことで、育成効果も高まりやすくなります。

■注意点②：期待の伝達と支援がなければ「無茶振り」になり得る

ストレッチアサインメントは、本人にとって難しい仕事を任せる施策です。しかし、期待や支援が不明確なまま任せると、成長機会ではなく単なる負荷として受け止められてしまいます。その境界線を分けるのは、アサイン側のコミュニケーション設計です。

アサイン前に「なぜこの役割を任せるのか」「何を期待しているのか」「どのような支援を行うのか」を明確に伝えること、実施中には上司やメンターによる定期的なフィードバックやコーチングを行うことが重要です。

また、終了後には振り返りの機会を設け、経験から得た学びを整理することも欠かせません。こうした支援があって初めて、本人はストレッチゾーンの中で成長することができます。

ストレッチアサインメントの設計ステップと実務ポイント

──「ストレッチアサインメント」はどのようなステップで設計を進めていけると良いでしょうか？

ストレッチアサインメントは、「難しい仕事を任せるだけ」では機能しません。本人にとって何がコンフォートゾーンで、何がストレッチゾーンなのかを見極め、目標とする役割や本人の現状とのギャップを踏まえて設計することが重要です。

また、人事だけで完結する施策ではなく、配属先部門や現場管理職との連携も不可欠です。アサイン前・遂行中・終了後まで含めて支援を設計することで、成長効果を高めることができます。

■STEP1：目標状態と現状ギャップの把握

最初に行うべきは、対象者に期待する役割や目標ポジションを明確にし、本人の現状とのギャップを把握することです。スキルや経験の棚卸しだけでなく、本人のキャリア志向、強み・課題、現在の業務状況なども確認します。

アセスメントの手法としては、1on1でのキャリア対話、上司の見立て、360度フィードバック、サーベイなどが活用できます。近年ではパーソナリティアセスメントを活用し、本人にとってどのような経験がストレッチになりやすいかを把握するケースもあります。

ただし、どのような手法を用いる場合でも、最終的には「どのような行動変容を期待するのか」を明確にすることが重要です。

例えば、以下のような変化が代表例です。

・「自分で成果を出す」から「人を通じて成果を出す」へ
・「自部門視点」から「全社視点」へ
・「与えられた仕事を遂行する」から「自ら課題を設定し周囲を巻き込む」へ

■STEP2：アサインメントの設計

次に、「どのような経験を通じて、どのギャップを埋めるのか」を設計します。実務上は、少なくとも以下の3点を明確にしておくことが重要です。

・テーマ：どのような経験を積ませるのか
・ゴール：何を達成すればよいのか
・発揮を期待する能力：どのような行動や役割を期待するのか

また、「なぜこの経験が必要なのか」「何を期待しているのか」を本人へ丁寧に伝えることも欠かせません。特に異動や部門横断プロジェクトを伴う場合は、本人・上司・受入部門・人事の間で期待役割や支援体制を事前にすり合わせておくことが重要です。

■STEP3：遂行中の伴走支援

ストレッチアサインメントでは、本人に任せることが重要ですが、任せっぱなしでは機能しません。遂行中は、本人がストレッチゾーンにとどまれているかを確認しながら、状況に応じて支援を行う必要があります。

例えば、

・知識や進め方を教える「ティーチング」
・本人の思考や内省を促す「コーチング」
・キャリアや心理面を支援する「メンタリング」

などを使い分けることが有効です。

また、以下のような兆候が見られた場合は注意が必要です。

・相談や進捗共有が減る
・判断が止まる
・過度に抱え込む
・感情的な余裕がなくなる
・長時間労働や体調不良が続く

こうした状態は、本人がパニックゾーンに入り始めているサインかもしれません。役割範囲や期限、権限、支援体制を見直すことも必要になります。

■STEP4：振り返りと次の育成機会への接続

ストレッチアサインメントで最も軽視されやすいのが、終了後の振り返りです。困難な経験は、それだけでは学習になりません。本人が経験を言語化し、何を学んだのかを整理することで、初めて成長につながります。

振り返りでは、

・何がうまくいったか
・どの場面が最も難しかったか
・そのとき何を考え、どう判断したか
・どの能力が伸びたか
・今後どのような課題が残るか

まで掘り下げることが重要です。

その結果を上司や人事と共有し、次のアサインメントや研修、コーチング、キャリア開発計画につなげることで、ストレッチアサインメントは単発の経験ではなく、継続的な育成プロセスとして機能するようになります。

ストレッチアサインメントに取り組んだ事例

──実際に導入した企業では、どのような形でストレッチアサインメントが機能しましたか。事例を交えて教えてください。

近年多く支援しているテーマの一つに、「次世代経営リーダーの選抜・育成」プロジェクトがあります。

背景には、将来の経営を担う人材を計画的に育成したい一方で、研修中心の施策だけでは、実際の行動変容や視座の拡大につながりにくいという課題がありました。対象者は各部門で高い成果を出している人材ですが、さらに上位の役割を担うためには、これまでの成功パターンを超え、経営に近い視点で物事を捉えることが求められていました。

そこで、70:20:10の考え方をもとに、「70」にあたる実務経験と、「20」にあたる上位者・支援者からのフィードバックを組み合わせた育成を行いました。

対象は、将来的に事業全体・組織全体を見ながらリーダーシップを発揮することが期待される次世代経営リーダー候補です。まず本人との対話を通じて、会社からの期待と本人のキャリアアスピレーションを確認します。そのうえで、新規プロジェクトの立ち上げ、既存プロジェクトの進め方の見直し、部門横断テーマへの参画など、本人にとってストレッチとなるテーマを検討してもらいます。

設計で重視したのは、「単に難しい仕事を任せること」ではありません。「これまでのやり方では成果が出にくい」「これまで発揮してこなかった行動が求められる」テーマを設定し、自身の成功パターンを自覚しながら、それを乗り越える経験につなげることです。

最終的なテーマは、本人・育成責任者・人事・私の4者で面談を行い決定します。育成責任者は直属上司ではなく、同じビジネスラインの上位役職者が担うことが多く、実施期間中は育成責任者や私との1on1を定期的に行いながら伴走支援を行います。

実施後は、自分がどのような場面で従来の成功パターンに戻りやすいのか、上位役割を担ううえで何を変える必要があるのかを具体的に捉えられるようになり、内省の質が高まる傾向が見られます。

また行動面でも、目の前の業務だけでなく事業全体・組織全体への影響を意識して論点を設定する、関係者を早い段階から巻き込む、自ら上位者や人事に相談するといった変化が現れます。

組織側にも変化があり、選抜人材を単に研修へ参加させるのではなく、実務経験を通じて育成するという考え方が浸透し、本人の成長課題が育成責任者や人事との間で共通言語化されます。その結果、本人任せではなく、組織全体で育成を支援する状態が生まれやすくなります。

定量的な成果を一律に測ることは難しいものの、本人の自己認識の解像度、上位者との対話の具体度、ストレッチゾーンで行動する頻度は高まりやすいと感じています。特に次世代経営リーダー候補には視座・視点の拡大が期待されるため、ストレッチアサインメントを中心とした育成は有効なアプローチの一つだと考えています。

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