「キャリア研修」で組織と個人の成長を両立させる方法とは

変化の激しい時代では、従業員が“学び続ける力”を持てるかどうかが企業の競争力を左右します。とはいえ、「キャリア研修」を企画する人事の負担は年々増加する一方であり、どうすれば効率的に企画・実施ができるかと悩んでいる方も多いのではないでしょうか。

今回は、キャリア研修会社へのコンテンツ提供・プログラム開発支援を手掛けている株式会社インフィニティ　代表取締役の高原 朋美さんに、「キャリア研修」の概要から設計・運用プロセスに至るまでお話を伺いました。

＜プロフィール＞
高原 朋美／株式会社インフィニティ　代表取締役、国家資格キャリアコンサルタント
インテリジェンス社（現パーソルキャリア）にて人材紹介・人事採用部・公共就労支援事業の責任者を歴任後、独立。延べ1万人以上のキャリア支援実績をもとに、企業・行政・大学などの教育機関に対するHR支援を展開。組織/キャリア開発のコンサルティングを軸に、人事体制の組成、セルフキャリアドック、キャリアコンサルタント育成、管理職研修、採用支援まで一気通貫で展開。大企業からスタートアップ、外資系まで幅広い業界での支援実績を有し、キャリア研修会社へのコンテンツ提供・プログラム開発支援、キャリアコーチング会社の総合監修・プロコーチのSV、著書出版など幅広く手掛ける。

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「キャリア研修」とは

──「キャリア研修」とはどのような施策でしょうか？目的・定義・役割など、具体的に教えてください。

「キャリア研修」とは、従業員1人ひとりが自らのキャリアを主体的に描き、組織の期待と結びつけながら成長・活躍していくための支援施策です。単なる“やりたいこと探し”ではなく、以下の3要素を統合することが本質となります。

自分軸と社会軸がFITする、つまり「合う」領域が「自分らしさ」を追求できる領域

自分軸：自分が好きで得意な領域、自分が利益を享受する
社会軸：社会・会社・家族が求める領域、自分以外が利益を享受する

この「キャリア研修」の主な研修内容としては、大きく以下3つがあります。

（1）自己分析・内省（過去／現在／未来）  

普段は意識しづらい『自分のキャリア』を言語化し、モヤモヤの正体を明確にする。強みの再認識や自己効力感の向上を通じて、キャリア自律を促す。

（2）将来像・キャリア目標の明確化 

“なんとなく働く”状態から脱却し、自分が目指す方向性を具体化する。

（3）仕事・組織理解と戦略との接続

個人のWill・Canを組織のMustと結びつけ、担当業務の意義を再確認する。仕事の価値づけを行い、配置・育成・評価との連動を促す。

なお、「キャリア研修」を実施する目的は個人・組織・経営の3層構造になっており、それぞれ以下のように定義しています。

（1）個人レベル

自己理解（価値観・強み・志向）の深化、キャリアの方向性の明確化、主体性・内発的動機の向上、など

（2）組織レベル（現場最適化）

適材適所の配置、個別性の高い育成計画、メンバーのモチベーション維持・向上、中堅・若手の離職防止、チーム生産性の向上、働きやすい環境づくり、など

（3）経営レベル（人的資本・人事戦略の最適化）

次期リーダー・専門人材・後継者の確保と育成、人材ポートフォリオの最適化（年齢・スキル・役割）、キャリア自律文化の醸成、変化に強い組織づくり、など

「キャリア研修」は、人材開発の土台となる施策です。従業員が『なぜこの仕事をするのか』『自分はどこに向かいたいのか』という意味づけを持つことで、日々の業務は単なる作業ではなくなり、スキル研修も“受けさせられるもの”から“自分の成長につながる機会”へと変わります。

また、人材の成長は『キャリア研修→スキル開発→配属経験』という直線的な流れではなく、相互に影響し合う循環の中で進みます。「キャリア研修」で方向性が明確になるとスキル習得への主体性が高まり、実務経験を通じて新たな気づきが生まれる。その経験をもとにキャリアを再考することで、より精度の高い意思決定が可能になる――このサイクルが繰り返されることで、成長は加速します。

つまり「キャリア研修」とは、個人の内面に働きかけて行動の質を変え、結果として他のすべての人材開発施策の効果を高める“起点であり続ける基盤”と言えます。

──「キャリア研修」は年代やキャリアフェーズごとにテーマや論点は変わるものでしょうか？

年代・キャリアフェーズ・ライフステージ（育児・介護など）により従業員が抱きやすい関心や悩みは変わるため、それに合わせた研修設計は欠かせません。特に、若手と中堅以降では研修の目的が大きく異なります。端的に言えば、若手は『探索フェーズ』、ミドル・シニア層は『再定義フェーズ』にあります。

■若手は『探索フェーズ』

若手は自己理解が浅く、経験も判断軸もまだ発展途上で、業務に受け身になりやすい傾向があります。そのため研修では、以下のようなテーマを扱うことが一般的です。

・自己理解（価値観・強み）
・仕事理解（職種・業界）
・社内キャリアパスや選択肢の拡張
・基礎スキル（思考力・対人力）
など

■ミドル・シニアは『再定義フェーズ』

ミドル・シニア層は経験が豊富である反面、役割の固定化やキャリア停滞感、将来への不安を抱えやすく、管理職／専門職の分岐点に立つことも多い層です。このため、人生・キャリア全体を見据えた支援が求められます。

・キャリアの棚卸し（経験資産の再評価）
・役割の再定義（プレイヤーからマネジメントへ等）
・強みの再編集（ポータブルスキル）
・資産形成（FP講義）
・健康・介護との両立支援
・定年後の人生設計
など

なお、「キャリア研修」には『組織視点での役割期待』や『これから求められるスキル』『自部署以外のキャリア可能性』を必ず盛り込む必要があります。他部署との交流やロールモデルとの対話をプログラムに組み込むことで、現職の延長線だけではないキャリアの広がりに気づき、自分のWillとの接続を描きやすくするためです。なお、Willだけを掘り下げる研修は場合によって離職リスクを高めることもあるため、『組織の中で自分らしさをどう活かすか』という視点を必ずセットにします。

また、「キャリア研修」を単発で終わらせないことも重要です。外部キャリアコンサルタントとの個別面談、上司面談、人事との配置相談に加え、日常の職場でも特性や志向に応じた対話や機会提供につなげることで、継続的なキャリア支援を実現します。

なぜ今、「キャリア研修」が重要なのか

──近年、「キャリア研修」の重要性がより叫ばれている背景にはどんな点があると考えていますか？

「キャリア研修」の重要性が高まっている背景には、大きく以下3つの要因があると考えています。

（1）人材の流動化（終身雇用の揺らぎ）

かつてのように『会社がキャリアを用意してくれる』時代は終わりつつあります。転職が一般化し、副業や多様な働き方が広がる中で、従業員の定着は難しくなっています。そのため、従業員が『なぜこの会社で働くのか』を組織とともに考える機会が必要になっています。

（2）役職定年・ポスト不足（特にミドル層の課題）

管理職ポストの減少や役職定年・再雇用の増加により、昇進だけではキャリアを語れない時代になりました。40代以降の世代に対しても、管理職以外のキャリアのあり方を組織と共に再考する必要があります。

（3）専門職化・スキル高度化の加速

IT技術の進展により、新しい職種が次々と生まれ、DX・IT・専門人材の重要性が急速に高まっています。ジョブ型要素の導入やリスキリングの必要性が増す中で、企業によるキャリア支援は『努力の範囲』ではなく、事業継続のための必須要件になりつつあります。

ちなみに、「キャリア研修」自体は法律で義務化されているわけではありません。しかし、『職業能力開発促進法』では、企業が従業員の職業能力の開発・向上や主体的なキャリア形成を支援することを“努めるべき”と明記しています。これは努力義務ではあるものの、採用競争力や人材定着、人材開発の観点から無視できない要請であり、実質的には“義務に近い施策”として企業に求められています。実際、各種調査でも3割強の企業が何らかの形でキャリア研修を導入しており、すでに一般的な取り組みになりつつあります。

※引用：3割強の企業がキャリア開発研修を実施。企業規模が大きいほど重要性を認識／日本の人事部

今やキャリアは、『会社が与えるもの』ではなく『個人が選ぶもの』になりました。だからこそ企業は、従業員に“選ばれ続ける”ために、キャリア自律を支援する必要があります。「キャリア研修」は単なる福利厚生ではなく、企業の持続的成長を支える基盤として、計画的に整備すべき取り組みなのです。

40代・50代向けプログラム例と設計・運用のプロセス

──40代・50代向けに「キャリア研修」を導入する際、どのような内容・プログラムが効果的でしょうか？

40代・50代は、豊富な経験を持ちながらも、次のキャリアの方向性が見えにくくなる時期です。特に、以下のような特徴が見られます。

・経験はあるが、今後のキャリアの方向性が曖昧
・管理職昇進以外のキャリアパスが想像しにくい
・役職定年・再雇用・市場価値・体力の変化・介護など、将来への不安が増す

こうしたミドル・シニア層に対する研修のテーマとしては、『キャリアの再定義と役割転換』が適切です。研修のゴールも『新しい役割で価値を発揮し続けられる状態をつくる（例：専門性発揮、後進育成、組織貢献など）』などに設定し、以下のようなプログラムを用意できると良いでしょう。

■ミドル・シニア層向けの「キャリア研修」プログラム例

（1）モヤモヤの共有（導入セッション）

参加者同士で現在のキャリアに対する違和感や不安を言語化し、背景要因まで共有します。人事側も傾向を把握した上で、研修内で参考事例や考え方のヒントを提供します。

（2）キャリアの棚卸し（Will・Can：経験資産の言語化）

単なる経験の羅列ではなく、『再現性のある価値』として意味づけ、キャリア戦略に活かせる形にしていきます。

・職務経歴の振り返り
・成果・失敗・転機の整理
・職業観（大切にしてきた価値観・こだわり・仕事を通じて得たいこと）の明確化
など

（3）強みの再編集（Can：ポータブルスキル化）

部署依存のスキルを、市場価値のあるスキルへと再編集します。

・対人・思考・実行などの強みを抽出
・他部署・他社でも通用するスキルへ変換
例：『調整してきた』→ステークホルダーマネジメント、『教えてきた』→人材育成力

（4）役割の再定義（Must：期待役割の明確化）

『自分は何者として貢献するのか』を自ら決めるプロセスです。

・今後組織から期待される役割を整理
・『プレイヤー』以外の価値を言語化
例：マネジメント（組織成果）、専門職（技術・知見）、支援者（育成・ナレッジ共有）、ハイブリッド型

（5）ライフキャリアレインボー

Will×Can（自分軸）×Must（社会・組織・家庭からの要請）の3軸の変遷と統合を、過去・現在・未来の時間軸で整理します。『自分はこれまで多くの選択をしてきた』という実感を持ちながら、社会や会社の変化、自身の変化を客観的に理解し、『なぜ今うまくいかないのか』を腑に落とすことが狙いです。

・20〜30代、40〜50代、定年まで、定年後の各フェーズで
・仕事・お金・家族・人間関係・余暇・学習・健康・地域活動などのテーマを整理
・優先度・充実度・理想像・必要な準備を可視化
・自分らしい幸せな職業人生を描く
など

▶ライフキャリアレインボーに関しては、こちらの記事「ライフキャリアレインボーで従業員の“人生”からキャリアを捉えて支援する方法とは」も参考にご覧ください。

（6）社内外のキャリア選択肢の理解

あえて『社外』も見せることで、社内の価値にも気づけるようにします。

・社内キャリア（異動・専門職・役割変更）
・社外市場（業界動向・スキルトレンド・転職・副業・再雇用の現状）
・社内外ロールモデルとの対話・グループワーク
など

＜注意点＞

・転職を推奨する意図ではない
・傷ついた自己評価を立て直し、社内での役割再定義をしやすくする
・『会社に残る意味』を自分で選び直す
・将来不安を放置せず、納得感を持って意思決定できるようにする
・組織批判ではなく、『自分次第で変えられること』を理解する
・社外事例を見せることで、組織としての誠実なキャリア自律支援を示す

（7）今後のキャリア戦略設計

抽象論で終わらせず、『明日から何を変えるか』まで落とし込みます。

・1年後・5年後のありたい姿
・必要なスキル・経験
・具体的なアクションプラン
など

──「キャリア研修」を実施する際、研修前（戦略立案・準備）から研修後まで含め、どのようなステップで進めれば良いでしょうか？

「キャリア研修」は単なるイベントではなく、人材戦略を実装するための重要なプロセスです。効果を最大化するためには、以下の5つのステップを体系的に設計することが欠かせません。

（1）戦略設計：なぜキャリア研修を行うのか

最初に、研修の目的とゴールを明確にします。ここが曖昧なまま進めると、研修が『やっただけ』で終わってしまいます。

＜検討すべきポイント＞

・経営・人事戦略との整合性
・対象者の定義（若手／中堅／ミドルなど）
・解決したい組織課題
　　・離職防止
　　・リーダー不足
　　・ミドル層の停滞
　　・強化したい人材像
・研修後の理想状態を数値で設定
　　・いつまでに、何を、どこまで実現するか
　　　など

（2）現状把握：従業員の状態をデータで捉える

目的を定めたら、次は『現場のリアル』を把握します。感覚ではなく、データに基づく仮説検証が重要です。以下のような情報収集方法を活用し、研修で解決すべき課題を明確にします。

・キャリア意識や不安に関するサーベイ
・個別面談・ヒアリング
・離職データの分析
・管理職からの情報収集
など

（3）研修設計：誰に・何を・どう届けるか

現状を踏まえ、研修の具体設計に入ります。研修は単体で完結しないため、現場との連携をどう作るかが成功の鍵です。

＜設計のポイント＞

・対象者（誰に）
・伝える内容（何を）
・実施形式（どうやって：対面／オンライン）
・予算
・メッセージ設計（何をどう伝えるか）
・経営・現場の賛同を得られるか
・現場との接続設計
・効果測定の方法

（4）実施：事前・当日・事後の一貫した運営

研修当日だけでなく、前後のプロセスを含めて設計することで、学びの深さが大きく変わります。

＜主な構成＞

・上司向け説明会
・参加者向けプレ講義（説明会）
・事前ワーク
・当日のワーク・セッション
・事後ワーク・テスト
・振り返り・定着支援

＜成功のポイント＞

・参加者と上司の理解・参加意欲を高める
・心理的安全性のある場づくり
・浅い自己理解で終わらせない、深い気づきを促すワーク設計
・適切なフィードバックと気づきの拡張

（5）接続・定着：研修後の行動変容を支える

研修は『やって終わり』ではなく、行動変容につなげてこそ価値が生まれます。研修後の状態を継続的にウォッチし、必要に応じて以下のような支援を行うことで、キャリア自律を組織文化として根付かせることができます。

＜主な施策＞

・外部/社内キャリアコンサルタントとの個別面談
・上司とのキャリア面談
・配属・プロジェクトアサインへの反映
・フォロー研修
など

経営層を納得させる効果測定

──「キャリア研修」は効果が見えにくく、単なるコストと見られてしまう声も多く聞きます。研修をコストではなく投資として経営層に理解してもらうためには、どのように働きかけると良いでしょうか。

「キャリア研修」は成果が見えにくいと言われがちですが、実際には組織の中長期的な成長に直結する“投資”です。経営層にその価値を理解してもらうためには、研修効果を『見える化』し、組織成果とのつながりを明確に示すことが重要です。「キャリア研修」の成果は、以下の3ステップで評価できます。

（1）個人の状態変化（短期：研修直後〜3カ月）

まずは、研修を通じて『個人の内面がどう変化したか』を測定します。「キャリア研修」の本質は、意味づけと意思決定軸の形成です。これらは短期間で変化が見えやすく、経営層への報告材料としても有効です。

＜定量指標＞

・キャリア自律意識スコア
・仕事の納得感・意味理解
・モチベーション指標（エンゲージメントの一部）
・将来不安の低減

＜定性指標＞

・『なぜこの仕事をしているか』を語れる
・キャリアの方向性が言語化されている
・自分の強みを説明できる

（2）行動変化（中期：3〜6カ月）

状態変化が起きると、次に『行動』が変わります。ここが研修の“投資対効果”を示す重要ポイントです。行動変化は、組織の活性化やマネジメント負荷の軽減にもつながります。

＜定量指標＞

・1on1の実施率・質（上司報告）
・自己学習時間・研修参加率
・社内公募・異動応募数
・新しい役割への挑戦数

＜定性指標＞

・上司コメント（主体性の変化）
・部下の発言変化（受け身→自発）
・新しい提案・改善などの行動例

（3）組織成果（中長期：6カ月〜1年）

最終的に経営層が見たいのは、この『組織成果』です。以下のような情報が揃うと、研修が“投資”であることを強く示せます。

＜定量指標＞※研修未実施層や過去データとの比較が有効

・離職率の改善（特に中堅・ミドル）
・社内異動の活性化
・管理職候補の増加
・エンゲージメントスコアの向上
・生産性指標（部門KPI）の改善

＜定性指標＞

・上司のマネジメント負荷の軽減
・チームの雰囲気（主体性・対話の増加）
・キャリア面談の質向上

成果を定量・定性の両面から可視化できたら、次に重要になるのがROI（投資対効果）の提示です。経営層に響くのは、数字で裏付けられた『コスト削減効果』。その点で、「キャリア研修」は以下の観点から大きなROIを生み出す施策と言えます。

（1）離職コストの削減

離職1人あたりの損失は、想像以上に大きいものです。離職率が2％改善するだけで、数千万円規模の効果が生まれるケースも珍しくありません。

・欠員期間の業務停滞
・売上機会の損失
・引継ぎの非効率
・プロジェクト遅延
・顧客・社内の信頼低下
・チームの士気低下
・ナレッジ流出
など

（2）採用コストの削減

採用には、紹介手数料などの直接費用に加えて、採用担当・現場の工数や立ち上がり期間の生産性ロスといった”見えにくいコスト”も発生します。例えば人材紹介を使う場合、1人あたりの紹介手数料だけでも数十万〜数百万円規模になることが一般的です。さらに、採用活動に関わる工数や入社後の育成・立ち上がり期間のロスまで含めると、合計で数百万円規模に膨らむケースも少なくありません。職種や採用難易度によっては、数千万円規模に達することもあります。

・紹介手数料
・採用担当・現場の工数
・入社後研修費
・立ち上がりまでの教育コスト
・半人前期間の低生産性
・指導者の労働コスト
・売上機会の損失

（3）前向きな人材による生産性向上

「キャリア研修」は、主体性を高め、組織全体の生産性向上につながります。組織文化そのものを強くする効果があります。

・主体性向上→成果向上
・定着率向上→組織のレベル底上げ
・関係の質向上→思考の質→行動の質→結果へ波及
・顧客・競合・社会・採用市場からの評価向上

「キャリア研修」は『見えにくい投資』と思われがちですが、伝え方を工夫することで、経営にとって判断可能な形に「見える化」していくことができます。特に、研修の効果は短期で完結せず、他施策や環境要因の影響も受けるため、研修単体のROIを断定するのではなく、課題に紐づけた指標と根拠を積み上げて説明することが現実的です。

例えば、まずは離職率やエンゲージメントなどのデータ、現場の定性コメントといった「組織の現状」を示し、次に「なぜ今この投資が必要か」を人事・組織課題と接続して整理します。管理職志向が低く中間管理職が育っていない、次期幹部候補が薄い、といった課題に対して、研修や面談が直接・間接にどう打開策とつながるのか、既存施策だけでは届かなかった点はどこか、といった論点で提示すると、意思決定の精度が上がります。

また、社内で理解のあるハイパフォーマーや役員クラスを巻き込み、必要性を「当事者の言葉」で補強することも有効です。加えて、経営陣向けにキャリアコンサルティング面談をデモとして実施し、質問の意図や期待効果、どの層にどのような変化が起きやすいかを体験してもらうことで、研修の価値が腹落ちしやすくなります。実際に、研修や面談を通じて「自分の課題に気づき、組織や仕事の捉え方が変わった」「転職では解決しない問題だった」といった声が出るケースもあり、こうした具体的なストーリーは、経営への説明材料としても強い説得力を持ちます。

このように、データ（離職・エンゲージメント等）と現場の声、そして組織課題との接続をセットで示すことで、キャリア研修は“やったかどうか”ではなく、“継続すべき投資かどうか”として評価しやすくなります。

「キャリア研修」によくある落とし穴

──「キャリア研修」を実施したものの、必ずしも組織にプラスに働くとは限らないケースも多いと耳にします。高原さんがこれまでに経験された中で、うまくいかないケースや想定外の副作用があれば、その背景や原因、回避方法を教えてください。

個別事例はご紹介できませんが、代わりに『よくある失敗例』を6つほど挙げさせていただき、その背景・原因から回避策に至るまでを整理してお伝えできればと思います。

■よくある失敗①：Willだけを刺激して『会社にない』を生む

項目	内容
起きること	「やりたいことが見つかった」一方で、「この会社では実現できない」と感じ、転職意向が高まる
背景・原因	・研修でWill（やりたいこと）だけを扱う ・Must（組織の役割）との接続がない ・選択肢の現実が提示されていない
回避策	・Will×Can×Mustで研修を設計する。仕事の意義や良い仕事事例、優秀社員事例、顧客からの感謝の声などを客観的ポジティブに振り返るワークを入れる ・社内のキャリア事例やロールモデルに触れる機会を増やし、最後は「社内でどう活かすか」に着地させる

■よくある失敗②：現場との摩擦（上司vs部下）

項目	内容
起きること	部下は「やりたいことがあるので異動したい」と考える一方、上司は「現場が回らない。キャリア研修のせいだ」と受け止め、人事への不信感が高まる
背景・原因	・上司にキャリア研修の意義や必要性が共有されていない ・マネジメント側の準備不足や、現場制約を踏まえない研修設計 ・研修後のキャリア1on1との連携不足
回避策	・上司を事前に巻き込み、事前に説明会や上司向け研修を行う ・キャリア面談の役割を明確にし、「異動ありきではない」前提を共有する ・組織として異動や役割変更に対応できる柔軟性を整える

■よくある失敗③：意識だけ上がって行動が変わらない

項目	内容
起きること	研修直後は盛り上がるが、1カ月後には元通りになり、「研修は意味がなかった」と評価されてしまう
背景・原因	・研修が単発で終わり、日常業務や行動変容につながっていない ・フォローの仕組みも用意されていない
回避策	研修後の接続設計を事前に組み込む ・1on1でキャリアを扱う、アクションプランを提出・共有する、3カ月後にフォロー研修を行うなど、継続して考える場を設ける

■よくある失敗④：現実無視のポジティブ研修

項目	内容
起きること	「やりたいことが明確になった」と感じても、現実にはポスト不足や制約が多く、従業員が冷めてしまう・不信感が募ってしまう
背景・原因	・厳しい現実や制約条件を扱わず、理想論だけで終わる“ ・その場しのぎ”の研修になっている
回避策	・現実もきちんと扱う。特にミドル層には、役職定年や市場環境なども含めて向き合う機会を設けたうえで、その中で自分の価値をどう再定義するかまで支援する

■よくある失敗⑤：『会社に評価されるための研修』になる

項目	内容
起きること	参加者が研修に懐疑的になり、本音が出ない。グループワークも活性化せず、無難な回答だけで終わってしまう
背景・原因	・研修が評価制度と結びつきすぎており、安心して内省・発言できる心理的安全性が低い
回避策	・キャリア研修単体ではなく、組織開発の取り組みも並行して進め、心理的安全性を高める ・評価との距離感を調整し、上司・人事・全体参加者に対しても強制的な共有を避けるなど、安心して内省できる設計にする

■よくある失敗⑥：若手と同じ設計をミドルに適用

項目	内容
起きること	「やりたいこと探し」がミドル層には響かず、場が白けたり反発が起きたりする
背景・原因	・キャリアフェーズの違いを無視している ・経験の重みや、現在の部署・会社での役割や責任を踏まえた設計になっていない
回避策	自己分析や内省だけで終わらせず、その後の出口戦略まで具体化する ・参加者層に応じて、「どう実現するか」「どう体現するか」の現実的なモデルやサンプルを複数提示する

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編集後記

「キャリア研修」は単なる“自己理解の場”ではなく、個人と組織の未来をつなぐ重要な基盤であることを改めて実感しました。働き方が多様化し、キャリアの選択肢が広がる今こそ、従業員が自分らしく働き続けるための対話と支援が欠かせません。研修を一度きりのイベントで終わらせないためにも、現場との接続や継続的なフォローを設計することが人事には求められているのではないでしょうか。