「スキルマップ」で実現する戦略的人材マネジメントとは
業務に必要なスキルや習熟度を一覧・可視化したツールである「スキルマップ」。企業が持続的に成長するためには従業員一人ひとりのスキルを可視化した上で育成や配置につなげていく必要がありますが、運用面でなかなかうまく進まないケースも多く見られます。
今回は、組織人事コンサルティング会社の代表である北小路 俊宗さんに、「スキルマップ」の概要から導入・活用方法に至るまでお話を伺いました。
＜プロフィール＞
北小路 俊宗／法人代表、ボンド大学院経営学修士（MBA）修了
通信会社を経て、GMOインターネットグループへ入社。マーケティングから人事へキャリアチェンジし、グローバルでのジョブ型人事制度導入を牽引。その後、大手SIerでHRBP、人材開発・組織開発のマネジャー、Tesla Japanの人材開発責任者を担い、一貫して事業に貢献する人事ソリューションに注力。2023年に組織人事コンサルティング会社を創業。▶このパラレルワーカーへのご相談はこちら
目次
「スキルマップ」とは
──「スキルマップ」の定義や目的について教えてください。
「スキルマップ」は、従業員が保有するスキルを一覧で可視化するためのマトリクス型ツールです。英語圏ではSkill Matrixと呼ばれ、縦軸に人材、横軸にスキル項目を配置し、各セルに習熟度を記入します。ATD（Association for Talent Development ※1）やSHRM（Society for Human Resource Management ※2）といった国際的な人材開発・人事の専門機関でも実務で広く活用されている標準的なツールとして位置づけられています。一方、日本では製造業を中心に『力量管理表』として運用されてきましたが、その主目的は現場の技能記録であり、経営戦略との連動は限定的でした。
※1：ATDとは、1944年に設立された世界最大級の人材・組織開発の専門家ネットワークを有する非営利団体のこと。
※2：SHRMとは、180カ国以上に会員を持つ世界最大の人事プロフェッショナル組織のこと。
この「スキルマップ」の主な目的は、次の4点です。
（1）スキルの可視化
（2）育成計画の基盤整備
（3）適材適所の人員配置
（4）スキルギャップの把握と分析
近年は、肩書きや職務ではなく個々のスキルを軸に採用・配置・育成を行う『スキルベース組織』への移行が進んでおり、「スキルマップ」はスキルタクソノミー（組織に必要なスキルを体系的に整理した“地図”や“辞書”）構築の起点として重要性が高まっています。従来の『力量管理表』を、戦略的タレントマネジメントの基盤へと進化させることが日本企業にも求められている形です。
「スキルマップ」が注目される背景
──近年、「スキルマップ」が改めて注目されている背景にはどのようなものがあると考えていますか？
「スキルマップ」が注目を集める背景には、大きく4つの潮流があると考えています。
（1）人的資本経営の制度化
日本では、2023年3月期から有価証券報告書における人的資本開示が義務化されました。これにより、約4,000社の上場企業が従業員のスキル保有状況を体系的かつ客観的に示すためのプラットフォームを求めるようになっています。
（2）スキルベース組織へのグローバルシフト
スイスに拠点を置く非営利の独立した国際機関である世界経済フォーラム（WEF）が発行した『Future of Jobs Report 2025』では、2030年までに従業員の既存スキルの39%が変化・陳腐化し、従業員の59%がリスキリングを求められると指摘されています。さらに、企業の63%が『スキルギャップ』を事業変革の最大の障壁と回答しており、スキルの可視化と人材の再配置は世界的に喫緊の経営課題となっています。
（3）リスキリング需要の拡大
技術革新の加速やDXの推進に伴い、既存のスキルが急速に陳腐化しています。そのため、従業員の『保有スキル』を正確に棚卸しし、『必要なスキル』とのギャップを見極める仕組みとして、「スキルマップ」への期待が一段と高まっています。
加えて近年は、生成AIの普及により「AIを使える／使えない」ではなく、どの程度の実践力があるかを段階的に定義し、人材を位置付ける動きも出てきました。例えば企業によっては、AI活用の実績やスキルをもとにレベルを設けて認定し、育成施策や配置の判断に接続する取り組みも始まっています。
（4）日本の雇用慣行の転換
従来のメンバーシップ型雇用では、人材を『これまでの経験』で評価してきました。しかし、ジョブ型雇用への移行や人材流動化の進展により、個人が『何ができるのか』を客観的に定義する必要性が増しています。かつて『力量管理表』は現場の品質管理ツールとして使われていましたが、現在の「スキルマップ」は経営アジェンダとしてスキルを可視化する『戦略ツール』へ進化しています。この役割の変化こそが、スキルマップが注目される本質的な理由です。
企業における「スキルマップ」の導入状況
──現状、「スキルマップ」の導入はどのような企業で進んでいますか？
まず、上場企業では人的資本開示が義務化されたことを契機に、スキル情報を体系的に示す基盤として「スキルマップ」の整備が急速に広がっています。
製造業界では、従来から力量管理表の運用文化があるため、その延長線上でスキルマップを戦略ツールへと発展させる動きが顕著です。また、IT業界では技術の陳腐化が速いため、スキルの保有状況を定期的に更新する運用が一般化しつつあります。金融業界では、コンプライアンス関連スキルや各種資格を統合したマップを構築し、リスク管理と人材育成を一体化させるケースが増えています。
また、日本の大手企業でも導入が加速しています。例えば、株式会社デンソーは全社的にタレントマネジメントシステムを導入し、キャリアデザインシートと連携させることでスキル情報を一元管理し、配置と育成をスキル起点で運用しています。KDDI株式会社も全総合職を対象にスキルデータベースと公募制度を連動させ、独自のジョブ型人事制度を展開しています。両社に共通するのは、事業戦略に紐づいたスキル体系を整備し、配置・育成・公募をスキル軸で一貫運用している点です。一方、中小企業ではExcelを用いた簡易的な運用が多いものの、近年はクラウド型ツールの低コスト化により、段階的なシステム移行が進んでいます。
ちなみに、多くの企業が直面する課題は『スキル定義の粒度』です。『〇〇の経験がある』といった属人的な表現に留まり、行動指標に落とし込んだレベル定義まで踏み込めていない企業も少なくありません。『「何を経験したか（Have Done）」から「何ができるか（Can Do）」』への翻訳が、導入時の最初の壁となっている印象があります。ただし、厚生労働省の『職業能力評価シート』や、経済産業省の『デジタルスキル標準（DSS）』など、国内の公的フレームワークも充実しており、自社の文脈にあわせて活用する企業は着実に増えています。
「スキルマップ」の導入ステップと注意点
──企業が「スキルマップ」を導入する際、設計から検証までどのようなステップで進められると良いでしょうか？
「スキルマップ」の導入は、次の6つのステップで進めると効果的です。
■Step 1：目的の明確化と経営層の合意形成
育成計画の立案、最適なアサイン、人的資本開示への対応など、目的によって設計方針は大きく変わります。
＜目的別の設計方針例＞
・育成目的……スキル項目は『知っている→できる→教えられる』のように習得プロセスが追える粒度で設計し、1on1や育成計画に直接使えるツールとして設計します。
・配置目的……役割・ポジションごとに必要な即戦力スキルを要件として定義し、異動・アサイン判断の基準として機能させる設計にします。
・開示目的……部門横断で比較・集計できるよう共通スキルを中心に据え、指標の定義をシンプルに保つことが優先されます。
なお、同じ会社でも部門ごとに目的が異なるケースも多く、その場合は全社共通のスキル軸と部門固有のスキル軸を分けて設計する『二層構造』が有効です。
その後、事業戦略との結びつきを明確にし、経営層の支持を得ることが出発点となります。経営層への投資説明でつまずく最大の原因は、『スキルマップを作りたい』という手段から話し始めてしまう点にあります。経営層が関心を持つのは手段ではなく、事業課題の解決と投資対効果です。具体的には、以下3ステップで進めていけると効果的です。
（1）経営課題との接続
『退職リスクが高まっている』『特定人材への依存度が高い』『採用コストが上がっている』など、現在会社が直面している経営課題を起点にし、「スキルマップ」をその解決手段として位置づけます。
（2）現状の“見えないコスト”の可視化
「スキルマップ」がない状態で発生しているロス（例：アサインの非効率さ、育成の属人化、離職による技術流出など）を金額や工数で試算し、今の状態を放置するコストを経営陣に提示します。
（3）投資対効果の概算提示
初期構築コストと運用コストを示しつつ、改善した場合の効果試算（例：採用コスト削減、生産性向上など）をセットで提示します。この段階で完璧な数字は不要です。経営判断に必要なのはおおよその規模感であり、オーダー感を示すだけでも十分な判断材料になります。
つまり、『スキルマップを導入したい』ではなく、『この経営課題を解決するために、スキルの可視化が必要だ』という論点設定から始めることが、経営層との合意形成における最短ルートと言えます。
■Step 2：スキルタクソノミーの設計
ここが最も難易度の高い工程です。厚生労働省の『職業能力評価シート』や、経済産業省の『デジタルスキル標準（DSS）』など、既存の日本語フレームワークを参照し、スキル項目の大枠（全体の7割程度）をまず共通言語として整備したうえで、残りを自社固有のスキルで補完する方法が効率的です。7割を既存フレームワークから借りる理由は、スキルの定義・言語化に時間をかけすぎてプロジェクトの勢いを失わないためです。また、ゼロから構築すると議論が発散しやすく、プロジェクトの推進力が失われるリスクもあります。
■Step 3：評価基準・レベル定義の策定
3〜5段階のレベルを行動指標で明確に記述します。レベル数を決める際の唯一の判断軸は、現場の評価者が迷わず評価できるかどうかです。
＜3段階の特徴＞
『見たことがある／指導下でできる／独力でできる』といった直感的な区分がしやすく、製造業の現場職や、「スキルマップ」導入初期の組織に向いています。
＜5段階の特徴＞
『知識がある／指導下で実践できる／独力で実践できる／他者を指導できる／社内標準を作れる』など、習熟度の深さを細かく区別できるため、技術職や専門職に適しています。
レベルの段階設定に迷う場合は、3段階から始めると良いです。最初から5段階にすると、定義が複雑になり形骸化しやすくなります。3段階で運用を始め、現場から『このレベルとこのレベルの差が判断しづらい』という声が出てきたタイミングで細分化した方が、現場に定着しやすく、運用の質も高まります。
なお、レベル定義を作成する際のメンバー構成は、4〜6名程度が最も機能しやすいと考えています。具体的には、人事（事務局として1〜2名）、対象部門のハイパフォーマー（2〜3名）、現場マネージャー（1名）の組み合わせがバランスよく、実務的な議論が進みやすい構成です。経営層は最終承認に留め、定義作業には参加させない方がスピードと現場感の両立がしやすくなります。このレベル定義づくりは、次の3ステップで進めると効果的です。
（1）ハイパフォーマーから差分を言語化する
まず、ハイパフォーマーに『このスキルで最もできる人と、そうでない人は何が違うのか』を具体的に言語化してもらいます。この際、行動・判断・成果物の3つの軸で差分を抽出すると、整理がしやすくなります。
（2）差分をレベルごとの記述に落とし込む
抽出した差分をレベル定義に変換します。その際のポイントは、何をしたか（行動）ではなく、何ができるか（状態）で書くことです。いわゆるCan Do表現を意識することで、過去の経験ではなく、現在の能力を示す定義に自然と近づきます。
（3）現場でテストし、精度を高める
作成した定義を現場メンバーに見せ、複数人に『この人はどのレベルか』を判定してもらいます。そのうえで、8割の人が同じレベルを選べるかを基準に曖昧な表現を修正します。このサイクルを2〜3回繰り返すことで、実務に耐えうる精度のレベル定義が完成します。
■Step 4：パイロット部門での試行
全社展開の際に推進役（アンバサダー）となれる部門長がいる部署を選び、2〜3カ月で試行します。MVP（Minimum Viable Product：最小機能版）の考え方で完璧を求めず、まず始めることが成功の鍵です。
試行期間を 2〜3カ月 としている理由は、大きく2つあります。1つ目は、1カ月では評価サイクルが一巡せず、定義の使いにくさや現場の反応が十分に表面化しないためです。2つ目は、4カ月以上になると、問題が発生しても放置されやすく、全社展開のタイミングを逃すリスクが高まるためです。
試行期間を設定する際の最重要ポイントは、『評価サイクルが最低1回は回る期間になっているか』という点です。月次1on1や四半期評価など、対象部門の評価サイクルに合わせて期間を決めることが前提になります。たとえば、評価が四半期サイクルなら3カ月、月次サイクルなら2カ月が目安です。また、試行開始前に『何をもって試行成功とするか』を明確に定義しておくことも欠かせません。例としては、『入力完了率80%以上』『レベル判定に迷った項目が全体の2割以下』といった定量的な基準が有効です。あらかじめ成功基準を設定しておくことで、試行終了後の全社展開の判断がスムーズになります。
■Step 5：フィードバック収集と改善
パイロットの結果を可視化し、現場に共有することで当事者意識を高めます。そのうえで、改善点を反映して次の運用につなげます。共有の基本フローは、人事→事業責任者・部門長→マネジャー→メンバーの順番です。ここで最も重要なのは、『現場マネジャーを飛ばしてメンバーに直接展開しないこと』です。マネジャーが内容を理解していない状態でメンバーに情報が届くと、『人事が勝手に進めている』という不信感を生みやすく、定着の妨げになります。各層へ共有する際のポイントは以下の通りです。
（1）事業責任者・部門長への共有
まずは、入力率・判定のばらつき・スキルギャップの分布といった集計データを提示し、『現場の状態が可視化できるようになった』 という成果を実感してもらうことが最優先です。改善点の指摘は後回しにし、可視化の価値を理解してもらうことが、次のアクションにつながる推進力になります。
（2）マネジャーへの共有
部門全体のデータに加えて、『自チームのスキル分布』を個別に提示します。自チームのデータを手にすることでマネジャーの当事者意識が高まり、メンバーへの展開も自発的に進めてもらいやすくなります。
（3）メンバーへの共有
個人のスキルデータは、本人以外には見せないことを徹底します。そのうえで、『このデータは評価には使わない』『自分の成長の羅針盤として活用するもの』というメッセージを、経営層またはマネジャーの口から伝えることが定着の鍵です。人事が説明するよりも、直属の上司から伝えられた方が、メンバーは安心して受け入れやすくなります。
■Step 6：全社展開とPDCAの確立
半年〜年1回の更新サイクルを組み込み、評価・改善の仕組みを定着させます。アップデートの対象は主に『スキル項目』『レベル定義』『運用ルール』の3つです。例えば、事業戦略やプロダクトの変化に合わせてスキル項目を追加・統合したり、現場で判断が割れやすい項目は行動例や成果物例を追記してレベル定義を精緻化したりします。また、入力負荷が高い場合は更新頻度や入力者（本人／上長）・承認フローを見直すなど、運用ルールも改善対象になります。
進め方としては、人事が事務局となって、現場のフィードバックとデータ（入力率、判断のばらつき、活用実績など）を回収し、改定案を作成します。そのうえで、部門責任者と合意した内容を次サイクルのマップに反映し、周知・運用を回す流れが現実的です。
なお、事業戦略の大幅な転換、組織再編、新技術の急速な普及（生成AIなど）が起きた場合は、定期サイクルを待たずに随時見直しを行うことが重要です。スキルマップは『作って終わり』ではなく、経営の変化に連動して更新され続けることで初めて経営に資するツールとして機能します。
──人事部主導で進めた際に陥りがちな失敗と、それを防ぐための各部門の巻き込み方やコミュニケーション方法にはどのようなものがありますか？
人事部が主導して「スキルマップ」を導入する際に陥りやすい失敗パターンは、大きく3つあります。
（1）Ivory Tower Syndrome（象牙の塔症候群）
Ivory Tower Syndromeとは、経営層や専門家が現場の実態や顧客ニーズから離れ、理論や理想論だけで物事を判断してしまう組織課題を指します。「スキルマップ」でも、人事部が机上で設計した内容が現場と乖離し、活用されず形骸化してしまうケースが典型例です。これを防ぐためには、各部門からスキルチャンピオンを選任し、設計の初期段階から巻き込むことが不可欠です。
（2）スキル項目の肥大化
『より細かく把握したい』という思いから、スキル項目を過度に増やしてしまうのはよくある誤りです。まずは 15〜25項目程度に絞り込み、運用状況を見ながら徐々に拡張する方が、実務上も定着面でも成功しやすくなります。
（3）査定ツールとの誤認
「スキルマップ」は、人材の成長を支援するための“羅針盤”であり、評価ツールではありません。評価と紐づいてしまうと、従業員が過少申告する・形だけ埋めるなど運用が歪むリスクがあります。そのため、『「スキルマップ」は評価とは切り離す』というメッセージを経営層から繰り返し発信し、目的を明確に共有することが定着の鍵となります。
「スキルマップ」の導入事例
──北小路さんがこれまで取り組まれた「スキルマップ」の導入事例について、具体的に教えてください。
『背景・課題』『設計・社内調整』『導入後の変化』という3つの観点から3つの事例をご紹介します。
【事例A／精密機器メーカー（約500名）】
■背景・課題
熟練技術者30名の退職が迫り、設計ノウハウがブラックボックス化しつつあることが大きな経営リスクになっていました。
■設計・社内調整
現場リーダー8名をスキルチャンピオンとして任命し、合同ワークショップで技術スキルを洗い出し、『独力でできる／指導下でできる／見たことがある』という3段階で定義しました。一般的な5段階ではなく、現場が直感的に判断しやすいシンプルさを優先した点が特徴です。また、ベテラン従業員の心理的抵抗に対しては、経営者が直接面談し協力を依頼したことが定着の大きな後押しとなりました。
■導入後の変化
育成計画が可視化され、OJTがデータを基盤に設計されるようになりました。
【事例B／ITスタートアップ（約200名）】
■背景・課題
急速な事業拡大により、アサイン判断がマネジャーの記憶に依存し、特定のエンジニアに業務負荷が集中している状況でした。
■設計・社内調整
経済産業省の『デジタルスキル標準（DSS）』をベースに、5段階×5領域のスキル体系を作成。テックリード中心のチームが2週間スプリントで設計し、全エンジニアへのサーベイで検証するというアジャイル型アプローチを取りました。当初はソフトスキルも含めましたが、『定義が曖昧』との意見から技術スキルに特化する方針へ転換した点も重要な学びとなりました。
■導入後の変化
アサインがデータドリブンに変わり、エンゲージメント調査における『成長実感』が前年比15ポイント上昇しました。
【事例C／サービス業チェーン（約1,000名）】
■背景・課題
全国30店舗の顧客満足度に20ポイント以上の差があり、店長ごとの育成基準のばらつきが原因とされていました。
■設計・社内調整
4つの役割×18のスキル項目×4段階のスキル体系を構築し、昇格要件とも連動させました。一部の店長から反発がありましたが、パイロット対象の3店舗の店長による成功事例共有会を開催したことで状況が一変。『新人の戦力化が早まった』というリアルな声が説得力を生み、全体への浸透につながりました。
■導入後の変化
店舗間での人材ローテーションが容易になり、顧客満足度のばらつきも10ポイント以内に収まりました。
上記3つの事例に共通するのは、『小さく始め、現場の声で育てる』というアプローチです。完璧を目指すのではなく、60点で走り出す勇気が定着率と実効性を最大化すると言えるでしょう。
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編集後記
「スキルマップ」は単なる一覧表ではなく、組織の未来を描くための“思考のフレーム”だと、北小路さんの話から改めて感じさせられました。形だけ整えても機能せず、現場の声を取り込みながら更新し続けてこそ価値が生まれるものです。完璧さよりもスピードと対話を重ねる姿勢が、組織をしなやかに進化させる原動力となるのではないでしょうか。
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