「やってはいけない人事異動」を防ぐ方法を解説

組織・従業員の双方に大きな影響を与える人事異動。1人ひとりの立場や価値観はさまざまであることから、従業員全員が満足する人事異動は不可能だと言っても過言ではないでしょう。しかし、そんな中でも人事は「やってはいけない人事異動」を防ぎ、最適な人事異動の在り方を模索していく必要があります。

今回は、組織改編や人事異動担当としてご経験を持つ澤見 祥弘さんに、「やってはいけない人事異動」の具体的なケースや、対処法についてお話を伺いました。

＜プロフィール＞
澤見 祥弘（さわみ よしみつ）／EAファーマ株式会社　人事部長
大学院修了後、大手製薬会社に入社。製造部門にてマネジメント補佐や製造設備の導入・改善などの業務を担当後、人事部門に異動。人事担当者として組織改編・人事異動、人事制度運用、システム対応等を担当。管理職登用後は、人事戦略策定、人事制度改定、タレントマネジメントシステム導入、エンゲージメント向上施策推進、要員人件費管理などに従事。現在はEAファーマ株式会社の人事責任者として人事業務全般を担当している。

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「やってはいけない人事異動」とは

──「やってはいけない人事異動」とはどんな異動なのか教えてください。

そもそも人事異動とは、企業が従業員に命じる形で配置や地位を変更することです。これは労働契約に基づいた業務命令の1つであり、会社に認められた権利でもあります。

その上で「やってはいけない人事異動」とは、人事異動がうまく進められず、目的にそぐわない、もしくは会社側・従業員側の都合どちらかに寄り過ぎたことにより問題が発生した人事異動のことをいいます。
「やってはいけない人事異動」を行ってしまうと、経営戦略の達成や従業員の中長期的な活用に大きな影響を及ぼします。そんな「やってはいけない人事異動」には大きく以下のケースがあります。

（1）スキル・経験・キャリア志向に見合わない異動

従業員のスキル・経験を考慮せず、ただ人員数の調整などを目的に異動を行ってしまうと、そのポジションに求められる役割発揮ができない可能性が高まるだけでなく、異動対象者のモチベーション低下や不満の原因となります（タフアサイメントのようにあえて能力以上の仕事を任せて成長を促すケースを除く）。また、異動対象者が考えているキャリア志向にまったく沿わない異動や、意図の分からない異動を行った際にも同様のリスクがあります。

（2）短期間で頻繁な異動

その異動が目的達成に寄与したかどうかを短期間で判断することは難しいものです。そのため、短期間で頻繁に異動をさせてしまえばその成果を測ることができないだけでなく、異動対象者のキャリア開発や、異動受け入れ先・輩出元のチームの安定性にも悪影響を及ぼします。

（3）人間関係を考慮しない異動

異動先に過去ハラスメントを受けた相手がいる、過去に交際したことがあり関係性が良くない相手がいるなど、個別事情によるネガティブな人間関係がある組織に異動させてしまうと、仕事以前の問題が発生してしまいます。

（4）ワークライフバランスを考慮しない異動

例えば、家庭との両立で残業が難しい従業員を組織内でも最も忙しい（残業が多い）部署に配属してしまうことにより、期待した役割や成果を発揮できないどころか、業務の継続が不可能になってしまう場合もあります。

（5）労働契約から逸脱した異動

勤務地や職種、従事する業務範囲を明示している場合、その従業員と元々交している契約内容と異動先の環境が沿わない場合には、人事異動そのものが無効となる場合があります。

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以下は、厳密に言うと企業が従業員に命じる形で配置や地位を変更していないため、厳密に言えば「人事異動」ではありませんが、適切な異動をしないという意味で、望ましくない人材配置と言えるでしょう。

（1）経営戦略の優先順位から逸脱したアロケーション（割り当て）

経営戦略として事業を縮小・撤退せざるを得ないケースでも、その事業に対する思い入れなどからなかなか縮小・撤退の意志決定ができないことがあります。しかし、そうした思いなどばかりが優先されてしまうと、無駄な投資が続いてしまうだけでなく、他の優先度の高い事業への要員配置が遅れ、経営に影響を与える恐れがあります。

（2）優秀な人材の抱え込み

優秀な人材は当然ながらどの部署も抱え込みたいものです。しかし、全社的な視点で見た時により重要な仕事やプロジェクトに適切な人材が配置できないとなると、事業成長速度が落ちるだけでなく、優秀な人材自身の成長機会も失いかねず、中長期的な人材育成にまで影響が出てきます。

人事異動の目的

──そもそも、人事異動はどのような目的で行われるものなのでしょうか。

人事異動の目的を、会社側・従業員側の両側面から整理すると以下のようになります。

■会社側の目的

（1）事業の選択と集中

経営環境が大きく変化する中では、会社にとって必要な事業はタイムリーに変化していくものです。その変化や戦略に合わせて全社的なアロケーション（割り当て）も変化させる必要があります。そうして会社全体のリソース最適化や適材適所な人材配置を実現することにより、業務効率化や成果最大化を図ります。

（2）戦略達成に向けた特定部署の人的強化と課題解決

特定の部署の課題を解決するために、そこに必要とされる能力・スキル・経験を持つ従業員を抜擢・配置するケースです。社外から採用する場合もありますが、社内に適切な人材がいる場合には人事異動で対応した方が早く体制を整えられます。

（3）組織力の向上

例えば、営業部門のDX化を進めるために、各種システムやツールに詳しい技術者を配置したり、男性従業員が多数を占める部署に女性従業員を配置するなど、多様な経験やスキル、価値観を持つ従業員を各部署に配置することを通じて、会社全体の文化が多様化し、新しい視点やアイデアを取り入れられるようになります。

（4）戦略的な人材育成

経営人材やリーダーを育成するために、タフアサイメント（※）や異なる部署・役割での経験を積ませることを目的として人事異動を行います。

※：タフアサインメントとは、本人の能力以上の仕事をあえて任せることで通常の業務からは得られないような飛躍的な成長を促す手法のこと。

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（5）リスク回避

人事異動がない組織は次第に硬直化していく傾向があります。例えば、業務の属人化により不正に気付きにくい体制になってしまう、組織として逸脱した行為が続いてしまうなどのケースです。コンプライアンスの観点からも、定期的な人事異動で人を入れ替えていくことが必要です。

■従業員側の目的

（1）キャリア実現機会

異なる業務経験や新しい役割へのチャレンジを通じて多様なスキルを身につけることで、成長と将来のキャリアアップに必要なスキルを向上させることができます。

（2）モチベーションの向上

新しい環境や役割に挑戦する、自分の興味のある業務にアサインしてもらうことで、仕事への意欲や満足感が向上し、モチベーションの向上につながります。

（3）ワークライフバランス

育児・介護などのライフイベントに応じて勤務場所や業務内容を柔軟に変更してもらうことで継続的な勤務が可能となり、ワークライフバランスを維持しながらキャリア形成することができます。

人事が人事異動を考える際に重要なのは、『経営・従業員の両目線』です。終身雇用の考え方が浸透していた従来の日本社会では『会社都合に従業員側が従う』側面が強くありましたが、近年は終身雇用が実質崩壊しており、転職へのハードルが低くなっています。そのような中で離職を防ぎ、従業員に長く働いて能力を発揮してもらうためには、『会社都合と従業員都合をうまく整合させる』『従業員のキャリア志向を踏まえた異動を行う』ことの重要性が高まっています。

全員が100％満足する人事異動はさすがに難しいですが、会社側の希望（経営戦略達成、経営課題の改善、業務の継続性確保、適材適所の実現など）と従業員側の希望（希望するキャリアの実現、ワークライフバランスの実現など）をより高いレベルでバランスさせる方法については検討していく必要があると考えています。

「やってはいけない人事異動」を防ぐためには

──こうした「やってはいけない人事異動」を防ぐには、人事としてどのような点を押さえて人事異動をおこなえばよいでしょうか。

「やってはいけない人事異動」を防ぐ方法には、いくつかの取り組みがあります。その中でも前提として欠かせないのは、『経営戦略と整合性のある人事戦略の策定』です。経営戦略と人事戦略を連携させ、優先順位を明確にしておかなければ、適切な人事異動を検討することができず、前述のような「やってはいけない人事異動」に陥ってしまう可能性が高いからです。
人事として部門会議に参画し、定期的に経営陣や部門長とのヒアリングを通して、経営と人事が一体となった戦略を構築していきましょう。なお、その過程で組織や各部門の業務遂行に必要なスキル・経験を明確にしておけると、ゆくゆく必要となる人材の解像度が上がり、適切な人材配置ができるようになります。

上記については『会社側の目的』を解像度高く理解しておきましょうという話でした。そして、もう1つ忘れてはいけない観点に『従業員側の目的』があります。こちらに関しても同じく解像度を高めておくことが必要です。具体的には、従業員1人ひとりの人材育成計画を作成するなど、人事評価の評定会議などの機会に各従業員のスキル・経験・課題点や人事異動を含めた育成について議論できる体制を整えます。

その際、役員や上位ポジションのサクセッションプランに関わる異動は経営会議で、その他部門責任者が集まる会議などで取り上げるなど、特定部署のみで扱うのではなく、会社や部門全体を巻き込んで扱っていくことが重要です。

また、『従業員が希望するキャリアを申告・選択できる環境整備』も必要となります。具体的には、自己申告制度などを導入して本人が希望するキャリアを申告できるようにするだけでなく、家族状況なども伝えられる仕組みにすることで、ワークライフバランスが崩れてしまう不幸な人事異動を防ぐことができます。

家庭状況や人間関係など個人的な事情について全てを把握することは難しい部分もありますが、組織長や部門長とのヒアリングや、普段の従業員とのコミュニケーションの中で地道に情報をつみあげて収集することができるとなお良いでしょう。こういった情報は、聞いた人留まりで共有されないこともあるため、人事管理システムに情報を登録し、一定の管理権限ある人限定で閲覧できるようにするなど、タイムリーに情報を共有して活用できるようにすることも必要です。

他にも、社内公募制度・社内求職制度などを導入して、従業員自らが希望する組織やポジションに手上げで異動できる環境も用意します。これによりミスマッチの減少はもちろん、キャリア自律の促進、異動実現時にはモチベーション向上なども期待できます。また、こうした自発的な動きを支援するために従業員向けのキャリアカウンセリングを実施するなども有効な手段です。従業員がキャリアについて考える機会を提供することで希望を明確にし、自己申告制度や社内公募制度などをよりうまく活用できるようにつなげていくイメージです。

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一方で、社内公募や自己申告制度で手を挙げてもらっても、事業戦略や人事配置のバランス、本人の経験・スキルから希望する異動が叶わない場合もあります。そのような場合、例えば社内公募であれば、不合格の場合も次につながるフィードバック（なぜ不合格なのか、何を高める必要があるのかなど）を伝えます。また、異動が叶わない背景には事業上の理由もあると思いますが、キャリア実現やキャリア自律の観点からも説明し、認められらない理由を示す必要があります。社内公募は従業員がチャレンジすることなので、それに対する感謝や労いを伝える丁寧な対応が必要です。

最後に、タレントマネジメントの観点も押さえておく必要があります。上記のように会社側・従業員側の情報を解像度高く収集した後は、タレントマネジメントシステムなどを活用してデータを蓄積し活用できるようにしておきましょう。

具体的には、生年月日や学歴などの基本情報に加え、これまでの在籍部署、研修履歴、キャリアの希望や収集している家庭事情、取得資格などを収集しておきます。

また、収集にあたって指標や基準の明確化が必要ですが、可能であればスキル情報を取得し、検索できるようにしておくとよいでしょう。SPIなどの適性検査の情報もあり、特性により活躍可能性の高い組織など分析しておくと、より精度の高い情報として活用できます。

こうした情報を収集しておくことで、人事異動を検討する際、求めているスキルやキャリア志向を持った従業員がどれだけいるかを見つけやすくなります。

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「やってはいけない人事異動」を防ぎ、人事異動を適切に行うために

──「やってはいけない人事異動」に陥ることを防ぐためには、各部署および従業員1人ひとりの理解を得ることが不可欠だと感じました。その理解を得るために、人事はどのようなコミュニケーションを取っていくと良いでしょうか。

「やってはいけない人事異動」は会社・従業員双方が偏った視点で異動について考えてしまうことによって起きてしまうことが多いと感じています。

まず前提として、人事異動を考える際にまずは『経営戦略の達成』、または『経営課題の解決』といった『経営目線』の観点から考えます。これらの目的のためにどのポジションにどのようなスキルや経験を持った人材を配置するのが最適か、その要件と優先順位を明確にします。

要件が明確になったら、具体的に誰を異動させるかを個々の従業員情報を確認しながら検討して決定します。その際に、個人のキャリアにつながる異動ができるとベストです。

その後、人間関係や個人の健康・家庭状況踏まえて異動対応が必要な場合の配置を『従業員目線』の観点から考えます。この場合はスキル・経験に見合うポジションに空きがあったり、見合う人材間で交代が実現できますが、叶わない場合もあり、また行き過ぎてしまうと「やってはいけない人事異動」になってしまう可能性があるので、慎重な判断が必要です。

こういった考え方で人事異動を行う中で、異動が各部署や個人の希望と異なる場合も出てくるでしょう。そのような中で人事異動を適切に行っていくためには、各部署と従業員一人一人に全社視点と個人視点の両方をバランスよく持ってもらうことが重要です。個人視点に関してはイメージしやすい方が多いものですが、全社視点を自然と獲得できている方はごく少数だと思います。そのため、全社視点をより多くの方に獲得してもらうためにも、人事担当者は以下のようなポイントを押さえた上で各部門・従業員にコミュニケーションを取っていくことが求められます。

■部門責任者とのコミュニケーション

（1）人事戦略の理解

前述した通り、人事異動は人事戦略に沿って実施する必要があります。人事戦略は経営戦略の重要な要素ですから、どういう考え（経営戦略・人事戦略）のもと人事異動を実施するのか、その目的・意義・期待される効果を各部署の責任者に具体的に説明し、理解を得ることが重要です。

（2）透明性のある情報共有

異動プロセス・タイムスケジュール・関係者の役割などを明確にし、定期的に情報を公開・更新します。これにより、各部署にとっても計画的な対応が可能になります。

（3）定期的なミーティング

各部署の責任者と定期的なミーティングを開催し、戦略や組織状況についてヒアリングします。これにより、各部署の業務状況や従業員の状態をタイムリーに把握することができるようになり、適切なタイミングで人事異動を実施することができるようになります。

あわせて、各部署の責任者にも必要に応じて各従業員の個別事情に関する情報や、他部門、他組織の状況等の情報を提供しておくと、円滑な人事異動の実施につながります。ただし、従業員個人のプライバシーに関する情報などの取り扱いには十分な注意が必要です。

（4）人事異動内示前後のコミュニケーション

受け入れ部署については、どういう従業員が異動して来るのかについて理由も含め説明して、異動後のフォロー体制や業務分担などを事前に考えてもらえるように働きかけます。一方、異動により人材が抜ける部署については、異動理由の伝達と異動による影響を丁寧に聞き取る過程で人事異動に対する理解を求めるとともに、影響がある場合は追加での人事異動や追加人員の採用、派遣社員の活用、業務調整など、別の方法を通じて対策を行います。こうした細やかなコミュニケーションを続けることで各部署と人事との間に信頼関係が生まれ、よりタイムリーな状況把握や対応が可能になります。

（5）人事異動後のフォローアップ

当然ながら人事異動は異動させて終わり、ではありません。異動後も異動者の活躍状況や組織の状態を定期的に確認し、必要に応じて改善や調整を加えていくことが求められます。

■従業員個人へのコミュニケーション

（1）人事戦略の理解

各部署同様、従業員にも人事戦略の理解を促します。その際、経営・人事戦略などの理解が深まることにより、人事異動だけでなくその他人事施策についても納得感が高まることが期待できます。

（2）キャリア面談

上司が実施することが多いと思いますし基本になってきますが、自己申告内容に基づいて必要に応じて人事から本人のキャリア志向や希望、その他の状況などを確認することもあると思います。その際、人事が把握した情報は上司とも連携することで、より適切な対応が可能となります。

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（3）人事異動内示

一般的には上司から異動の内示・説明をすることが多いと思いますが、人事も上司に対して、また必要に応じて異動対象者と面談を行ってその理由・背景・期待する役割などについて説明できるとより納得度が高まります。その際、異動に対する意向や懸念点も漏れなく確認し、可能な範囲でサポートを提供することも忘れてはいけません。また、内示時・内示後の従業員の状況や懸念点に関しては、上司と人事が密に連携しながら対処していきましょう。

（4）キャリア開発の機会としての説明

人事異動が従業員の経験・スキルアップ・キャリア開発にどのように役立つかを具体的に示します。それにより従業員も異動を前向きに捉えやすくなり、異動先でもその期待に応えやすくなることが期待できます。

（5）サポート体制の整備

どれだけ丁寧に説明をしたとしても、人事異動内示後に不安になってしまう従業員はいます。その中で異動手続きが煩雑で混乱するようなことがあると、よりその不安が助長されかねません。そうしたことがないように問い合わせ窓口を設けるなどのサポート体制が重要になります。また、異動先で新しい役割に適応するために個別のアプローチ・サポートを行うことも効果的です。

こうした各部署・従業員個人とのコミュニケーションがしっかりと機能するためには、前提条件としてオープンなコミュニケーションが取れる関係性や文化の醸成が必要になります。人事異動に限らず、あらゆるテーマにおいて人事が多方面と関わる際には丁寧なコミュニケーションと真摯な対応を心掛けることにより信頼を獲得し、オープンなコミュニケーション文化を育てておくことが重要であることを念頭においておきましょう。

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編集後記

異動の機会を良いものにできるかは、組織・従業員視点の双方を持てるかどうかにかかっていることが理解できました。ただし、これは一朝一夕で手に入れられるものではありません。日々こつこつと積み上げていくことが人事異動も含めた人事施策の成否を分けるポイントであることを、常に念頭において取り組んでいきたいと感じました。