CHROとして「青臭さ」と「泥臭さ」を併せ持つ。異業種キャリアを経て⾒えた、これからの⼈事と経営のあり⽅

HR領域におけるスペシャリストがバトンをつなぐ形式で体験談を紹介していく「リレーインタビュー企画」。今回は、太田昂志さんにお話を伺いました。

企業のデジタル変革を支援する株式会社ゆめみで、取締役CHROとして活躍する太田さん。システムインテグレーターでの法人営業を経て転職したグロービスでは、人材育成・組織開発のコンサルティングに従事後、学習サービスの新規事業部門でデジタルプロダクトの事業開発を手がけてきました。

現在はゆめみで全社的な事業推進、新規事業開発、人事領域全般を管掌し、先端的な組織モデルの実践を通じて事業成長と組織づくりをリードしています。

今回は、そんな太田さんのこれまでのキャリアを辿りながら、ミドルマネジメントの構造的課題に対する独自の解決策や、経営者として持つべき視座、そして日本の経済・産業の未来に対する熱い思いについて伺いました。

＜プロフィール＞
太田 昂志（おおた たかし）／株式会社ゆめみ 取締役CHRO
大阪大学卒業後、システムインテグレーターに新卒入社し、法人営業に従事。その後、株式会社グロービスに転じ、コンサルタントとして様々な業界・企業に対する人材育成・組織開発の課題解決に従事。EdTech新規事業部門に異動後、デジタルプロダクトの事業開発を手がける。現在、企業のデジタル変革を支援する株式会社ゆめみにて取締役CHROを務める。全社的な事業推進、新規事業開発、人事領域全般を管掌。先端的な組織モデルの実践や革新的な制度設計・運用を通じ、事業成長と組織づくりをリードしている。公的機関や急成長スタートアップの経営・人事アドバイザーも務める。各種ビジネスメディアへの寄稿多数。

「人」と「組織」への強い関心からキャリアを選択

――太田さんはシステムインテグレーター、グロービス、そしてゆめみと、多様なキャリアを歩まれてきましたが、そもそもの原点についてお聞きしたいと思います。学生時代、どのようなことに関心を持たれていたのでしょうか。

実は私の原点は、小説家を目指していたことにあります。数年間、生活の全てを執筆に捧げ、プロデビューすることに全力を注いでいました。しかし、残念ながらその道は開けませんでした。

ただ、その経験を通じて、「才能とは何か」「それを科学的に解明できないか」という問いが湧き上がりました。そこで大学に入り直し、教育工学を学びながら、「人」や「教育」に対する関心を深めていったのです。

――その関心が、その後のキャリアにどう影響していったのでしょうか。

職業選択に大きく影響していますね。社会人としては、システムインテグレーターでの営業を経て、コンサルティングファームへの転職を検討するなかで、グロービスの選考を受けました。そこで「人」と「組織」の能力開発という、グロービスが強みとする領域が自分の価値観とマッチしたため、入社を決めました。

――グロービスではどのような仕事をされていたのでしょうか。

グロービスでは長く人材・組織開発コンサルタントとして活動していました。ですが、コロナ禍という外部環境の変化が、私のキャリアに大きな転機をもたらしたのです。具体的には、対面型の研修ができなくなり、オンライン対応が急務となる中、会社としてもサービスの再構築を余儀なくされるという危機に直面しました。

こうした状況下で、会社全体としてデジタル化を進めていかなければならないという認識が強まりました。私自身も、これまでクライアントの事業開発を支援してきた経験はあるものの、自分自身が主体となって事業開発を手がけた経験がなく、その実践的な感覚を得たいという思いもありました。そこでデジタル部門に異動し、デジタルプロダクトの事業開発に携わることになったのです。

事業開発は想像以上に難しかったです。戦略立案などの考え方は学習すればできるようになりますが、それを「実行」するフェーズで、人を巻き込み動かすことの難しさを実感しました。ただ、この経験から、人や組織に対する理解がさらに深まったと思っています。

――事業開発の経験を通じて、組織や人事に関する見方に変化はありましたか。

大きく変わりました。特に実感したのは、扱っている事業や組織が違えば、向き合うべき課題も大きく異なるということです。コンサル時代は幹部育成やサクセッションプラン（後継者育成計画）、エンゲージメント向上など、経営的に重要度の高い人・組織のテーマに多く関わっていました。

しかし、事業開発の現場では、市場でのポジショニングの見直しやプロダクトの競争力強化、収益モデルの再構築など、経営レベルの戦略的課題から現場レベルの実務的課題まで取り組むことが求められました。

また、新規事業として手がけた学習サービスの提供を通じて、クライアントの人事部門が担う業務の幅広さも実感し、人事業務に対する解像度が上がったと思います。

――その後、ゆめみにジョインされた経緯を教えてください。

デジタル部門に異動後、さまざまな活動を通じて社外の方々と関わる機会が増えたのですが、その中でゆめみの代表とも知り合い、声をかけてもらいました。

当時、キャリアの次のステップとして、経営戦略を立て、ヒト・モノ・カネといったリソースを活用して組織を自走させ、目標を達成していくプロセスを実際に経験することで、経営の本質を理解したいと思っていたところでした。

そこで2023年からCHROとして参画し、現在は全社的な事業推進、新規事業開発、人事領域全般を担当しています。

ミドルマネジメントの逼迫を「構造」で解消する

――コンサルタント時代に多くの企業を見てこられたと思いますが、日本企業に共通する組織課題はどのようなものだったでしょうか。

多くの日本企業、特に大企業を中心に共通する課題として「ミドルマネジメントの強化」が挙げられます。テクノロジーの進化や働き方の多様化などにより、マネジメント業務が高度化し、複雑になってきているのです。特に最近では人的資本経営やエンゲージメントの重要性が増したことで、組織運営における意思決定の難易度が高まり、ミドルマネジメントが向き合うべき変数が多くなったことで、業務の高度化・複雑化が進んでいます。

事業が直面する課題も、市場環境の変化やデジタル化の進展などによって、ますます多様化しています。こうした変化の中で、現場だけでやりくりするのは難しくなっています。そのため、人事部門が事業戦略をしっかりと理解し、その実現に向けて人と組織はどうあるべきかを考え、実装していく「攻め」の姿勢が重要になってきています。ただ、実態としてはまだこうした「攻めの人事」を実装できている会社は多くないと感じています。

――ゆめみでは「マネジメントの分散化」に取り組まれているとのことですが、具体的にはどのような取り組みなのでしょうか？

ミドルマネジメント強化という課題に対して、対応の方向性は大きく二つに分かれると考えています。「人」で解決するか、「構造」で解決するか、この二つです。

「人」で解決する場合、労働市場における優秀な人材との接点を増やしながら、採用・育成を強化していくという方法。「構造」で解決する場合は、組織構造を変え、マネジメントが従来になってきた役割を分散化していくという方法です。ゆめみでは後者の方法を採用し、「役割主導型」組織への転換を進めています。

この転換の背景には、従来のマネジメントモデルの限界がありました。かつてゆめみでは一人のマネージャーが「プロジェクト管理」「予算管理」「プロセス管理」「ピープルマネジメント」という四つの機能を担っていました。しかし、環境変化が激しくなり、これらすべてを一人でこなすのは現実的に不可能な要求になってきたのです。

そこで、マネージャーという「人」ではなく、マネジメントという「機能」を分解し、メンバーがそれぞれの役割を分担する形を取りました。例えば、Aさんにはプロジェクト管理、Bさんには予算管理とプロセス管理を任せるという具合です。この「マネジメントの分散化」モデルは、ティール組織など様々な組織理論のエッセンスを取り入れながら、ゆめみ独自に発展させてきたものです。実際に運用してみると、組織が不安定になる時期もありましたが、今は壁を乗り越えて効果を上げています。

今後、労働人口が減少する日本において、経済や産業を再び成長させるためにはDXの推進が不可欠です。しかし、そのDXが十分に進まない根本的な問題は「組織設計」にあると考えています。「マネジメントの分散化」は、この構造的な問題を解決するモデルだと信じています。

経営層に求められる「産業全体を見る眼」と「ネガティブケイパビリティ」

――ゆめみに入られて、経営陣の一員として実際に経営に携わる中で、新たに学ばれたことや気づかれたことはありますか。

最も大きな学びは「産業をどうしたいか」という視点です。これはプレイヤーや管理職時代には全く考えていなかった観点です。経営者は少なからず事業を通じて社会課題を解決したり変革したりする視点を持っています。産業全体の視点を持つと、政府への働きかけや、他の企業経営者との連携など、動き方も変わってきます。

ゆめみ創業者の片岡もそんな広い視野を持った経営者の一人で、彼と二人三脚で経営に携わる中で、経営者としてのあり方を学んできました。日本のデジタル産業を今後10〜20年でどう発展させるかという答えを持たなければ、経営者としての役割を果たせない。これが経営層になって得た気づきでした。

――組織づくりの観点から、新規事業開発やイノベーションを起こしていくために必要な要素はどのようなものでしょうか。

重要なのは「両利きの経営」だと思います。既存事業の深化と、新規事業の探索という両面に対応できる組織づくりや体制構築が大切です。私自身、グロービスでコンサル部門と事業開発部門の両方を経験しましたが、同じ会社の中でもこれほど文化が異なるのかと驚きました。

この「両利き」の難しさは、経営トップが部門ごとに異なるメッセージや期待を伝えなければならない点にあります。ある意味「二枚舌」のようになる場面もありますが、それが両方の部門を共存させるために必要なのです。各部門の特性に合わせて、メッセージの伝え方や大事にすることを変えていくことが求められます。

――CHROとして組織のトップに立つ中で、どのような課題に直面されていますか。

CHROの仕事の中には厳しい面も多く、誰にでもできるものではないと日々痛感しています。私は「青臭く、泥臭く」という言葉で表現していますが、理想的なビジョンを掲げながらも、現実には厳しい決断をしなければならない場面が多いのです。また、経営トップに近づけば近づくほど、外部環境の変化に直接さらされます。タフネスがより求められる環境だと感じています。

さらに重要なのが「ネガティブケイパビリティ」、つまり、すぐに答えを出そうとせずに、その状態を受け入れる力です。経営者は、複数のシナリオを同時に動かしながら、あえて最終決定をせずに、不安定な状態の中で物事を進めていかなければなりません。

いつ事業に参入するか、いつ撤退するかといった決断のタイミングは非常に重要ですから、つい決めたくなる気持ちを抑えて状況判断することが大切です。これは経営に携わってから鍛えられた部分です。

限られた人生の時間を社会に貢献することに使いたい

――今後、人事領域の専門家や経営者として、どのような取り組みをしていきたいとお考えですか。

今後、日本はますます労働人口が減少していく中で、限られた人材でいかに成長を実現していくかが問われます。

こうした時代において、人事は単なる管理部門ではなく、「事業を伸ばすために何ができるのか」「そのために、何をシステムに任せ、何を人に担ってもらうのか」を考え、推進していく存在へと進化しなければなりません。これまでも、そして今後も私がゆめみで取り組みたいのは、まさにこの点です。

ゆめみが取り組んでいる内製化支援やお客様のDX組織づくりという領域は、他社にあまり例がなく、独自のノウハウを持っています。この取り組みに関わることで、私は社会に対して意義のある貢献ができていると感じています。

特に、DXの遅れの根本にある組織設計の問題に対し、先ほど触れた「マネジメントの分散化」などの新しい組織モデルを通じて、日本企業のデジタル変革を加速させていきたいと考えています。

人生は決して長くありません。誰しも必ず終わりが来るものですから、社会にしっかりと貢献して人生を終えたいという思いがあります。特に、日本の経済と産業を何とかしたい。「失われた30年」を「失われた40年、50年」にしたくない。そのために、自分の時間をどう使うかを常に考えています。

編集後記

太田さんのお話を伺いながら、日本の経済・産業の未来に対する強い問題意識と責任感に心を打たれました。特に印象的だったのは、組織の課題を「構造で解決する」という視点。属人的な努力や能力に頼るのではなく、構造（システム）として解決策を導き出す思考法は、多くの組織が見習うべきものではないでしょうか。太田さんが実践する「青臭く、泥臭く」の両面を持った経営姿勢から、理想を追いながらも現実に向き合うリーダーの形を学びました。