「次世代リーダー育成」に必要な準備と育成実施ステップとは

2025.03.18

企業の未来を左右すると言っても過言ではない「次世代リーダー育成」。経営者や人事担当者にとって、未来を見据えたリーダーの育成は避けては通れない課題です。
今回はこれまでベンチャー、スタートアップ、地域の中小企業、大企業と幅広く次世代リーダー育成の支援や人材育成プログラム開発事業などにも取り組んでいるパラレルワーカーさんに、「次世代リーダー育成」の概要から進め方のポイントにいたるまでお話を伺いました。

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「次世代リーダー育成」とは

──「次世代リーダー育成」について概要を教えてください。

企業によって意味合いが異なることもありますが、一般的に「次世代リーダー育成」とは企業の中長期的な成長を見据えて経営幹部候補者を早期に選抜し、計画的にリーダーとしてのマインド・スキルセットを開発する取り組みを指します。研修プログラムやストレッチアサインメント（実力以上の仕事や課題を与えて成長を促すこと）を組み合わせてリーダーとしての意思決定力や課題解決力を養成し、次世代を担う経営人材を継続的に輩出することを目指すものです。

例えば、株式会社サイバーエージェントの藤田晋氏は2023年3月に2026年の社長退任を表明。その際、30～40代の有望な社員16人を選抜し、後継者育成の研修プログラムを履修させていると発表しました。この取り組みは「次世代リーダー育成」として注目されています。
「次世代リーダー育成」は、サイバーエージェントのような大企業だけでなく中小企業やスタートアップにとっても企業の成長や発展に大きく影響する重要なテーマです。

「次世代リーダー育成」の目的と実施タイミング

──「次世代リーダー育成」を実施したことがない企業も多いかと思います。どのようなタイミングで検討するのがよいのでしょうか。

「次世代リーダー育成」は以下のようなことをきっかけで開始する場合が多く、もし社内で以下のようなことが予定されはじめたら検討を始められると良いかもしれません。

（1）経営者・経営メンバーの交代

現経営者や経営メンバーの退任が計画もしくは予定されたタイミングで、次世代リーダーを選定して育成を行っていく必要性を議論しはじめます。

（2）事業拡大や新規事業の計画

事業領域の拡大や新規事業の計画と合わせて、それらの経営を任せられる次世代リーダーの選定・育成の必要性を議論しはじめます。

（3）IPOやM&Aの準備

IPO（新規公開株式）やM&Aを計画し進めていく上では、経営チームの強化が求められます。その際、必要な経営メンバーが不足していると認識されると、「次世代リーダー育成」や選定の必要性を議論しはじめます。

（4）組織改編や経営メンバーの離脱

組織改編を計画する際や経営メンバーが離脱してしまった際には、経営チームの人材が十分に揃わないことが重要な課題となります。その結果、将来を見据えた「次世代リーダー育成」や選定の必要性を議論しはじめます。

（5）統合報告書や人的資本開示などの開始

統合報告書とは、財務情報（売上や資産など）と非財務情報（企業統治・CSR・知的財産など）をまとめたものを指します。近年、この非財務情報の中でも人的資本情報（従業員が持つ能力など）の重要性が高まってきており、その情報開示の一環として次世代リーダーの選定・育成について議論をしはじめます。

「次世代リーダー育成」の計画・準備

──「次世代リーダー育成」をはじめて実施する場合、どのようなことに気をつけておくと良いでしょうか。

今回は「次世代リーダー育成」を推進するためのナレッジやリソースが社内に十分にないケースを想定して説明を進めたいと思います。

「次世代リーダー育成」についての検討が企業内でどこまで進んでいるかを確認し、外部のナレッジやリソースの必要性を判断すると、不要な失敗を避けられます。
検討が企業内でどこまで進んでいるかは、以下の2軸で判断することができます。

・育成が必要な経営幹部候補のポジションが決まっているか
・育成を終えるまでの期限が決まっているか

自分の会社がどのエリアにいるのかを改めて確認し、何をするフェーズなのか、より良い「次世代リーダー育成」のプログラムとするために、外部のナレッジやリソースの必要性があるかを考えてみることをおすすめします。

（1）『育成プログラムの具体化』フェーズ（図右上）

育成が必要な経営幹部候補のポジションが決まっていて、育成を終えるまでの期限も決まっている場合。例えば、以下のような状況が考えられます。

・創業者や経営メンバーが退任する時期が決定しており、その後任ポジションの必要性と人材要件が概ね合意されている
・2年後に海外進出計画があり、現地法人の代表を務める人材を選定し育成する必要があり人材要件も概ね合意されている

このフェーズにいる場合、次世代リーダーを選抜する方法、育成のためのプログラムづくりを行います。選抜に関してはアセスメントツール、プログラムづくりに関しては研修会社、コンサルティング会社、プロフェッショナル人材など外部リソースを活用することが可能です。自社に必要な外部リソースを検討し、情報収集を行いましょう。

（2）『人材プールの構築』フェーズ（図左上）

育成が必要な経営幹部候補のポジションが決まっていて、育成を終えるまでの期限が決まっていない場合。例えば、以下のような状況が考えられます。

・DX推進担当役員を必要としているが、会社全体の変革プロセスが具体化しておらず、登用時期を未定にしている
・将来的なM&Aを視野に入れ、企業買収後に経営幹部を任せられる人材プールの構築を検討している

このフェーズにいる場合、大まかな育成期限を仮決めした上で、対象者の育成にかけられる予算・時間など他の制約条件の中でプログラムづくりを進めます。選抜に関しては（1）のフェーズと同じく外部リソース活用を検討・活用しましょう。

（3）『次世代リーダー育成の模索開始』フェーズ

育成が必要な経営幹部候補のポジションも、育成を終えるまでの期限も決まっていない場合。例えば、以下のような状況が考えられます。

・経営メンバーの世代交代が課題として認識され、全体的な施策を模索し始めている
・世代交代を見据えて若手リーダーの層を厚くする必要性を経営層が感じはじめたが、具体的な計画がまだない

このフェーズにいる場合、社内の関係者でいつまでに・どのような次世代リーダーを育成する必要があるのかを議論します。社内の関係者だけで議論をうまく進めることができない場合は、「次世代リーダー育成」を行っている他社の担当者の方や、経験を有するプロフェッショナル人材などに相談することも有効です。
また、会議の議論や意思決定をサポートするファシリテーターやコーチなどの外部リソースを活用することも可能です。外部リソースの活用も検討しつつ、育成が必要な経営幹部候補のポジションと、その育成期限を決めていきましょう。

（4）『事業計画に合わせた人材要件の具体化』フェーズ（図右下）

育成が必要な経営幹部候補のポジションは決まっていないが、育成を終えるまでの期限が決まっている場合。例えば、以下のような状況が考えられます。

・会社の中期経営計画に基づき5年以内に新たなリーダーシップ層の形成を求められているが、具体的なことが決まっていない
・事業規模拡大を計画しており1年後の組織改編に向けて幹部層の増員も必要になる見込みであるが、詳細が決まっていない

このフェーズにいる場合、社内の関係者でどのような次世代リーダーを育成する必要があるのか（＝人材要件）についての議論を行います。社内の関係者だけで人材要件の整理がうまく進めることができない場合は、選抜のためのアセスメントツールやプログラムづくりを行う研修会社、コンサルティング会社などの中で、人材要件定義から相談ができる外部リソースを活用することも可能です。外部リソースの活用も検討しつつ、どのような次世代リーダーを育成する必要があるのか（＝人材要件）を決めていきましょう。

いずれのフェーズにおいても、「次世代リーダー育成」を進めるためのナレッジ・リソースが社内に十分にない場合は、適切な外部リソースを活用することが成功の鍵となります。また、具体的な選抜方法や育成方法については様々なアプローチがあるため、できるだけ幅広く情報収集をして、自社の期待に沿ったプログラムを一緒に作り、進めることができるアセスメントツール会社、研修会社、コンサルティング会社、プロフェッショナル人材をしっかりと見つけることをお勧めします。

「次世代リーダー育成」の実践ステップ

──実際に「次世代リーダー育成」に取り組む際、どのようなステップで進めていくと良いでしょうか。

「次世代リーダー育成」は、大きく3つのステップで進めていきます。なお、この取り組みを進めるナレッジ・リソースが社内に十分にない企業の場合、『社内でやるべきこと』と『社外のリソースを活用して行うこと』を分けて考える必要がありますので、各ステップにおいて切り分けて解説します。もちろん、リソースなどがあり社内で対応ができるようであれば、全てのプロセスを社内で行っても問題ありません。まずは全体像を確認し、どこまでなら自社でできそうか、どの部分を外部にお任せしようか、と検討をすることをおすすめします。

（1）計画・準備段階

企業の状況やフェーズによって取るべきアクションが変わってくると思いますので、先述した『「次世代リーダー育成」の計画・準備』を参考に社内で行うことと社外を活用することを分けられると良いと思います。

<自社で行うべきこと>
①リーダー育成を行う意義の明確化：
『次世代リーダーが担う時代の事業・社会環境がどのようになることを予測し、どのようなリーダーが必要だと考えているのか』「次世代リーダーの育成を行う場合と行わない場合では、自社の成長や発展がどのように違ってくるか』などの問いについて考えながら、「次世代リーダー育成」を行う意義が経営陣の共通認識となることを目指します。

②リーダー育成目標の設定：
次世代リーダーとして育成が必要なポジションの人材要件として、どのようなリーダーシップ、ビジネスマネジメント能力、組織マネジメント能力、パーソナリティを有した人材を育てていきたいかを明確にします。

③目標と現状のギャップ把握：
次世代リーダーの候補者を選定し、各候補者のリーダーシップ、ビジネスマネジメント能力、組織マネジメント能力、パーソナリティの現状を整理し、目標とする人材要件とのギャップを明らかにします。

④登用判断基準とプロセスの事前策定：
実際に候補者を登用する際には、誰が・どのようにして意思決定するのか、意思決定プロセスや評価項目、意思決定権者を決めます。この意思決定を誰が行うかはその企業や状況にもよりますが、プロジェクト責任者やオーナーが担当して進めることが多いです。意思決定プロセスは、過去の実績があればそちらをベースに行っても良いですし、ない場合は外部の専門家へ相談しても良いでしょう。評価軸・項目については自社にとってのメリット/デメリットを整理しつつ、最適なものの検討を進めます。
意思決定プロセスには大きく以下3つの種類があります。

・定量……過去業績やスキル指標などを根拠として候補者を選抜するプロセス
・定性……数値ではなくリーダーとしての資質や企業文化への適合、将来ビジョンの提示能力を重視して候補者を選ぶプロセス
・定量と定性のハイブリッド……業績などの定量評価とリーダーシップ資質などの定性評価の両面から候補者を選定するプロセス

⑤社内育成に対する組織の姿勢づくり：
実際に育成プログラムがスタートすると、業務を離れて研修に参加してもらったり、新しい業務にチャレンジしてもらったりする必要が出てきます。それらを上司・同僚・部下が認識し、現場からの支援や協力を得らるようにしていきます。

<社外のリソースを活用して行うこと>
①育成プログラムの設計：
候補者に必要なリーダーシップ、ビジネスマネジメント能力、組織マネジメント能力を育成する研修やワークショップ、ジョブアサインメントを設計します。

②評価方法の設計：
360度評価や心理的適性検査などを活用して、候補者のリーダーシップや能力をどのように育み評価していくかの設計を行います。

（2）プログラム実施中

<自社で行うべきこと>
①個別フォロー：
候補者の進捗を把握し、必要に応じてサポートします。具体的なサポート内容は対象候補者数や期間によっても異なりますが、以下のような内容が代表的な例ですが、その会社のニーズやリソースに応じて取捨選択して実施すると良いでしょう。

・キックオフ面談の実施：
プログラム開始前に現状の自己評価・目標・期待する成果をヒアリングします。参加者の現状把握や目標設定や育成プログラムの効果を高めたり参加者の動機付けを行うことができます。
・定期的な進捗レビュー：
今取り組んでいる課題や学び、業務との両立状況、直面している問題などを確認し適宜サポートを行います。参加者の進捗状況をモニタリングし、モチベーションが低下しないように、都度適切な支援を行うことが可能です。実施頻度は業務に支障が出ないように適切に設定しましょう。
・パーソナルコーチングやメンタリングの導入：
具体的なフィードバックを受けて個別目標へのアクションプラン構築を促します。参加者の成長をより深く支援し、個別の課題解決に向けたアクションがとれます。適切なメンターやコーチを社内外からアサインできると良いでしょう。
・個別フォロー報告書の作成とフィードバック共有：
定期レビュー後に人事担当者が候補者ごとの進捗状況をまとめたレポートを作成し、必要に応じて上司や運営チームと共有してフォロー体制を強化します。プログラムの進捗を可視化し、人事や上司が参加者の成長を把握し、今後の配置やキャリアパスに活用することができます。

②組織内でのサポート体制構築：
候補者が業務と並行して育成プログラムに参加できるよう、現場や上司とのコミュニケーションを図ります。そのための体制づくりとして以下のような取り組みが考えられます。企業や組織の状況、作りたいサポート体制に応じて施策を実施すると良いでしょう。

・プログラムの全社的な認知と説明会の実施：
プログラムの重要性、候補者への期待、業務調整の必要性などについて説明する場を設けると良いでしょう。「次世代リーダー育成」の重要性が理解されていなかったり、業務調整や支援体制の確立に向けて関係者（上司・現場担当者・人事など）の協力が不可欠な際に、会社として育成を戦略的に推進する意図を示すことにより、それが可能になる事があります。
・上司や現場担当者向けの連携ガイドラインの策定：
候補者が育成プログラムに専念できるよう、業務スケジュールの調整やタスクの優先順位の再設定、一定期間の業務負荷軽減策などのガイドラインを作成します。これにより、学習期間中の業務を進捗に応じて負荷調整するなど、候補者の周囲の上司や現場の理解を得やすくなります。また、実施期間や負荷軽減策を標準化することで、候補者と周辺に公平な環境を提供する目的もあります。
・コミュニケーションプラットフォームの整備：
候補者、上司、人事担当者がリアルタイムで情報共有やフィードバックを行える環境づくりをします。このように整備をすることで、プログラムの効果の向上が見込まれます。社内に利用できるツールがあれば導入が容易になるので実施できると良いと思います。
・レビュー会議の開催：
候補者の進捗や業務負荷、プログラム参加状況について、上司、現場担当者、メンター、人事担当者が必要に応じて情報交換を行う会議として設定します。候補者の進捗状況や業務負荷の調整が必要だったり関係者間の連携をする必要がある場合に実施すると良いです。関係者が定期的に進捗状況や情報を振り返ることで、プログラムの改善や次期候補者へのノウハウを蓄積できます。

<社外のリソースを活用して行うこと>
①育成プログラムの提供：
リーダーシップ、ビジネスマネジメント能力、組織マネジメント能力を育成する研修やワークショップを実施します。
②進捗評価と社内担当者へのコメント：
プログラム中やその実施後に、候補者の変化や特筆事項について共有してもらいます。
③候補者への個別コーチング：
候補者のリーダーシップ強化や行動変容が促進されるよう、コーチングを通じてサポートします。

（3）登用段階（プログラム実施後）

<自社で行うべきこと>
①登用判断：
事前に設定した基準とプロセスに基づき、透明性を持った登用判断を行います。
②トランジション計画の策定と実行：
現経営メンバーから次世代リーダーへの業務がスムーズに引き継がれるよう、計画を立てて実行します。
③社内の合意形成：
新しい経営メンバーの登用を全社に共有し、動きやすい体制を整えます。

<社外のリソースを活用して行うこと>
①トランジション支援プログラム：
新経営者・新経営メンバーが経営チームに円滑に加わって活躍できるように支援するワークショップやチームコーチングを実施します。
②登用後のフォローアップ：
登用されたリーダーがすぐにパフォーマンスを出せるようにコーチングなどを通じてサポートします。

このように、『社内でやるべきこと』と『社外リソースを活用すること』を分けて把握しておくことでそれぞれの責任が明確になり、「次世代リーダー育成」の目標に向けた協力体制が構築されやすくなります。

なお、複数の社外サービスを利用する際には責任や役割が曖昧になりがちで、プログラム進行に支障が生じることがありますのでご留意ください。この進捗管理などは基本的にはプロジェクト責任者が実施することが多くなると思います。適切にプログラム進行を行うために、次世代リーダー育成のプロジェクト責任者が育成プログラムの全体がわかるドキュメント（内容・担当者・実施タイミングなど）を作成し、関係各所とキックオフミーティングなどを行い、責任や役割の確認、情報共有の範囲や方法を確認できると良いでしょう。

「次世代リーダー育成」の成功事例

──これまでに関わった「次世代リーダー育成」の成功事例について教えてください。

従業員150名規模の企業において、経営者交代をスムーズに実現した事例についてご紹介します。

■企業の状況

IPOから7年が経過したこの企業では、経営者の体調不良により早急に次世代リーダーの育成と経営者交代を進める必要がありました。円滑な事業承継で経営の安定性を確保し、持続的な企業成長を目指すことが課題だったのです。初めての経営者交代で不安があったことから、予算と時間を投資して進めることを意思決定し、以前から経営チームのコミュニケーション支援を行っていた私が経営者交代にも関与することになりました。

■実施した施策

個社事情で詳細をお話しすることができない部分もありますが、実は次の経営者はほぼ決まっていた状態でした。しかし、初代経営者が抜けるインパクトを次の経営者だけで受け止めることが現実的ではなかったことから、経営チームの強化を目的として「次世代リーダー育成」のプロジェクトを外部の専門家も含めて立ち上げ、以下5つの施策を1年間かけて実施しました。

（1）現経営者に対するコーチング

現経営者自身がどのように引き継ぎたいかを明確にすることで、今後のリスク確認と現経営者の退任後の人生設計を支援しました。

（2）経営チームに対するチームコーチング

経営チームのメンバーが経営者交代を受け止め、未来に向けてチーム全体で意思決定を進める対話の場を構築しました。

（3）トレーニングとワークショップ

経営チームがリーダーシップ、ビジネスマネジメント、組織マネジメントを学び、経営における共通言語を形成しました。これまでは各自に委ねていた経営に対する知識とマインドセットを標準化させた形です。

（4）実践型リーダーシップ研修とトランジションプラン

リーダー候補者に現経営陣と共同での意思決定を経験させることにより、実践的なスキルを育成しました。

（5）新経営者および経営メンバーに対するコーチング

新経営者が就任直後からリーダーシップを発揮できるように、新経営者本人へのコーチングに加え、経営チームの一体感を高めるために経営メンバーにも個別コーチングを実施しました。

■具体的な成果

結果的に経営チーム内から新たな経営者が選定され、他メンバーからの信頼も得ながら円滑な交代を実現することができました。以前から関わりのあった企業ということもあり、社内の状況や人間関係などを理解していたこともあり、この経営交代は半年程度で進められましたが、通常ならもっと時間がかかるのが一般的です。定性面では社内でも大きな混乱を招くことなく、従業員からは『リーダーシップがスムーズに継続され、安心して働けた』との声も挙がっていたようです。また、定量面でも経営者交代後の目標としていた売上成長率を達成し、収益の安定性を確保できたことも大きな成果となりました。

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編集後記

採用が年々難しくなっている中では、中長期的な視点で次世代リーダーを採用・育成していく必要があります。また、非財務情報の中でも特に人的資本に関する注目度が高まっていることを踏まえると、計画的に次世代リーダーを育成できているかどうかが企業評価にも直結してくるはずです。早い段階から検討・実施を進めていきたいテーマと言えるのではないでしょうか。