【イベントレポート】経営・事業に貢献する最適なエンゲージント施策の効果測定／corner day vol.5
2020年4月に最初の緊急事態宣言を受け、半ば強制的にリモートワークへ移行した企業も多くありました。それから1年以上が経ち、エンゲージメント系の施策を進める機会が増えていますが、その施策がどう事業に貢献・直結しているかを測りかねている企業も多いようです。
そんな背景を踏まえ、第5回目を迎えるcorner dayでは「エンゲージント施策の効果測定」をテーマに開催しました。参加者は過去最多の21名。各社の成功・失敗事例が多くシェアされたその様子をイベントレポートとしてお届けします。
※corner dayとは
“経営と人事のレジリエンス”を探究するコミュニティイベントとして、株式会社コーナーが定期開催しているイベントです。第一線で駆け抜けている経営者や人事の方に多く参加いただき、毎回熱い議論が交わされています。
＜過去イベントレポート＞
corner day vol.1 ：レジリエンスを高める組織・制度とは？
corner day vol.2 ：MVVをベースとした自律的な組織の作り方
corner day vol.3 ：人的関係資産が薄れる中でのミドルマネジメントの人材開発
corner day vol.4 ：採用後の早期戦力化
＜参加者プロフィール（50音順・敬称略）＞※所属は2021年5月時点のもの
・安立 沙耶佳様（株式会社ヌーラボ）
・伊藤 允晴様（株式会社マイクロアド）
・井元 敦也様（ベルフェイス様株式会社）
・小笠原 修裕様（株式会社ハウテレビジョン）
・河西 遼様（株式会社ネットプロテクションズ）
・唐澤 一紀様（OLTA株式会社）
・木元 豪様（株式会社NALU）
・黒沢 槙平様（株式会社オプト）
・小林 剛士様（株式会社インタースペース）
・小山 浩平様（ウェルスナビ株式会社）
・佐藤 恵一様（シャインフォース株式会社）
・高橋 真寿美様（株式会社ABEJA）
・田中 秀平様（株式会社アイスタイル）
・中山 康平様（株式会社アドグローブ）
・中澤 真知子様（株式会社I-ne）
・西野 雄介様（株式会社ユーザベース）
・平岩 力様（株式会社セプテーニ）
・増井 隆文様（株式会社Holmes）
・宮田 ゆかり様（株式会社クラッソーネ）
・村田 浩二様（株式会社LIG）
・S様（SaaS企業）
目次
議論のテーマとスタイルについて
今回のイベントではA～Fの6つのチームに分かれ、 以下の2つのテーマについて議論をしました。一つの解を出すのではなく、各社の取り組みやノウハウをシェアし合いながらアイデアを膨らませ、今後に活かせるヒントを持ち帰っていただくことをゴールにしています。
【問１】
エンゲージメント施策の効果測定における成功事例・失敗事例をシェアください。
【問２】
成功・失敗事例から考える、効果的なエンゲージメント施策と、効果測定とは ?
Aチームの議論
【問１】エンゲージメント施策の効果測定における成功事例・失敗事例をシェアください。
＜社員数による対応の違いについて＞
◎社員数が増え1人ひとりの意見や考えを反映することが難しくなってきたため、初期段階では匿名アンケートで意見を幅広く収集した。今は記載者をオープンにして回答してもらい、社内サイトへまとめて展開している。リモートワークで薄れた繋がり対策にもなり、社員からは感謝の声も。今後も年2回ペースで実施予定。
◎代表が全員の状態を把握できている（社員100名以下）ため、現状は効果測定的なことは何もしていない。ITベンチャー・外資金融出身のメンバーが多く、良い意味での新陳代謝が多くあることも要因の1つ。課題が出てくるのはこれからか。
＜相互理解の促進フォローが成果に＞
◎「行動レベルを自己評価し、上司からFBをもらう仕組み」を作った。運用前には社員カルテをつくり、相互理解が進んだ状態で施策を進めるようにしたところ、「以前よりわかり合えた」という声が多くあった。ただ、半期・1年単位でのFBサイクルではスパンが長すぎて評価軸が曖昧になってしまい、この点は失敗だと感じている。
＜その他失敗事例＞
◎エンゲージメントを高めるためにクレドオフィサー（布教者）を募り施策を浸透させていくことを行ったが、これによってクレド信者と反クレド信者の溝ができてしまった。ただ両者の本音を集約できたことは良かったと感じている。
◎効果測定を定量的に出すためにツールを導入したが、目的を明確に定めなかったため「良くない上司のつるし上げツール」になってしまった。
【問２】成功・失敗事例から考える、効果的なエンゲージメント施策と、効果測定とは ?
＜何のために数値測定を行うのかの「目的」が重要＞
◎クオーターに1回エンプロイーサーベイを実施した。従業員満足度をチームごとに取得して行動変容を促したが、数字だけを追いかけた結果、不満を持った人が辞めていくだけで本質的な解決にはならなかった。施策以前に、課題を正しく拾い上げるための仕組みが必要。
◎「心情面をどこまで受け取るのか」は考えておく必要がある。なぜなら変化は行動でしか測れないから。サーベイの数値が高くても、行動事実が変わっていないと意味がない。
◎経営からの指示出しがあった際、「なぜその指示があるのか？」の議論から人事が現場に入っていくといい。業務改善プロジェクトにも人事が入るかたち。そうすると、何を目的に物事が進むのか、現場が何に困っているのかが生々しく理解でき、高い共感と良いアイデアが生まれる。
Bチームの議論
【問１】エンゲージメント施策の効果測定における成功事例・失敗事例をシェアください。
＜測定ツールの活用について＞
◎wevoxとセットで社員から月1アンケート（1回につき20～30分かかるもの）を実施。効果測定のポイントを「社員同士が心理的安全性を持ってプロダクトづくりに取り組めているか」に置いた（ヒヤリ・ハット報告をしないなどの心理的安全性の低い組織に該当する事例が起こっていたため）。
◎モチベーションクラウドを活用中。事業成長・人の流入が多いこともあり、新しいメンバーの期待値の高さにスコアがどうしても引っ張られてしまう。
◎Geppoに近いパルスサーベイを実施。一番まずい状態は「答えない」こと。3週連続で下がっている人はフォロー必要などルールを決めて実施。全員にまんべんなく実施することは難しいので、キーマンに絞って運用する形に変更した。
＜専門性の高い組織ではコンサルなどの外部活用もOK＞
◎エンジニア組織におけるエンゲージメント効果測定にコンサルを導入した。開発部門の調査であり、詳細なコードまで見にいく必要があったため。意思決定プロセスに社長が関与しすぎていることがプロダクトの手戻りに繋がっていることが分かるなど、テック・データドリブンによっていくつかの課題が解消された。
＜その他の各種取り組み＞
◎エンプロイージャーニーマップの作成した。その目的は「入社後の一気通貫性を持たせる」ため。以前採用基準が大きくブレた時期があり、入社前の期待値と入社後の状況にギャップが生まれていたため。
◎丸1日使って社員交流の場を設けている。コンテンツとしては役員のトークセッション、月初総会、四半期でキックオフ、入社前のウェルカム施策など（Tシャツ、パーカー、社長からのメッセージカードなどを備品送るタイミングに合わせて送付）。
◎勉強会資料やキックオフ情報などをスマホからでも見られるようなプラットフォームを作り発信している。オンボーディングのための育成コンテンツや、別部署の戦略なども見れるようになっている。
■【問２】成功・失敗事例から考える、効果的なエンゲージメント施策と、効果測定とは ?
＜エンゲージメントが上がる＝業績が上がるではない？＞
◎業績にエンゲージメントはどう効いているのかを見ていくと、実はそんなにわからない。コンディションの良い組織＝業績も良いというのは当たり前なので、クリティカルなものは見えていない。
◎一方で「働きがい」は即時性がある。0〜4ヶ月で会社の株価に影響が出るといったデータがあるほど。残業を減らすなどの“守”ではなく、エンゲージメントスコアが会社業績に影響するという“攻”の調査データは一定出てきた。
＜マネジメントラインへの注力が効果的？＞
◎管理職以上にフォーカスして経営理念を伝えていくことを意図的にやった結果、当初は理念戦略のスコアが下がった。しかしその後も継続した結果、スコアは上昇。マネジメントラインへの働きかけは効果的だが、その結果は2〜4ヶ月遅れでやってくるイメージ。
Cチームの議論
■【問１】エンゲージメント施策の効果測定における成功事例・失敗事例をシェアください。
＜測定ツールの活用について＞
◎元々独自で測定ツールを作っていたが、運用に力を入れるべくwevoxを導入。その測定結果を踏まえて、誰がどの部分の責任を持つのかの整理を人事側でファシリテーションしつつ、現場マネージャーのサポーターとしても活動することで主体性を促した。数字を上げることを目的にしてしまうとうまくいかない気がする。
◎エンゲージメントサーベイに求めることは、細かいデータや複雑な示唆ではなく、スピーディーに改善を回せること。人事制度をゼロから入れ始めたタイミングでwevoxを導入した。
＜エンゲージメントと売上の関係性＞
◎「売上がすべてを表す」と言われたことがあるが、まさにその通り。エンゲージメントも売上に大きく引っ張られるということを認識しておく必要がある。売上さえ伸びていれば組織的には良くない状態であってもあらゆるものがオブラートに包まれることがある。
◎営業マネージャーは組織をハンドリングしていく立場のため、どうしてもメンバーに嫌われる瞬間はある。成果を先に取らないといけない時もある。組織を先に取るのか、成果を先に取るのか。これは会社のフェーズによる。
◎松下幸之助さんの「企業は人なり」のように、長い意味で事業を伸ばしていく、会社が人類の幸せのために存在しているのであれば、人に投資をするべき。特にスタートアップでは売上に執着をすると並で終わってしまうという気もする。すぐに結果が出ないとしても、人に投資をすることはHRの矜持として持っておく必要がある。
■【問２】成功・失敗事例から考える、効果的なエンゲージメント施策と、効果測定とは ?
＜情報のオープン化が課題＞
◎シリーズAに進むフェーズにある独立系オーナー企業。戦略意思決定をすべて経営陣だけで行ってきた結果、社員が経営に対して不信感を抱くようになってきた。そこで社員1人ひとりが自立して動ける組織を作るべく、最近「情報のオープン化」に着手した。当たり前のようだがやるのはとても大変。
◎効果測定したものをオープンにしたとて、マネージャーが解釈できなければ意味がない。その影響範囲の解説は必要。エンゲージメント上げるためにやる、だけでは現場は冷めてしまう。
＜一方で迷いが生まれているところも＞
◎いろいろやった結果、逆にだんだん見えなくなってきた。ダイアローグをしてみる、など短期的な施策をやってみたが、経営陣で意見がまとまっていないということがあった。
◎エンゲージメントにおいて、給与をどう捉えたら良いのかは難しいと感じている。給与はエンゲージメントにおいて常に低いが、「何を持って給与が変わっていくのか？」の要素は大きく影響すると思う。だからこそ評価制度などもスタートアップは自社で独自で作る必要がある。
Dチームの議論
■【問１】エンゲージメント施策の効果測定における成功事例・失敗事例をシェアください。
＜エンゲージメントとMVVの関係性＞
◎「MVVを社員がどれだけ理解・共感し、日々の仕事につなげられているか」を大事にしている。具体的には、MVVと接続したOKRを策定し、そのプロセスもフルオープンにしている。
◎基軸がミッションやビジョンにあると、強烈なトップダウンとボトムアップがぶつかって解像度が上がっていく。ミッションの解像度を上げる議論が公開されたり、自分たちのプロダクトでビジョンの話が展開されたりする。
◎隣の部署のOKRまで説明できるということは、オーナーシップが生まれて貢献度が高まっているという解釈が会社全体でされている。それに反対する人は自社には合わないし、それで辞めるのは仕方がない。エンゲージメントサーベイはそういった人を可視化する上ですごく使える。
＜測定ツールの活用について＞
◎モチベーションクラウドは一時期使っていたものの、現在はやめた。自分たちのバリューに沿った質問ができないのが理由。チームの結果しか出てこないので、どこの誰が言ってるのかが分からず対応ができない。どうしても健康診断的な使い方にしかならず、癌があってもどこに癌があるかわからないため自社で作った。
◎月次のGeppoのようなものは継続している。そちらは定量化してスコアを追うのではなく、定性コメントをコンディション把握に活かしてメンタルケアなどに使っている。バイネームでやっており、人事・役員以上が見れるようにしている。
＜リモートワークによる影響＞
◎元々当社は「人と人の繋がり」でウェットにエンゲージメントさせていた。それがリモートワークによって人の繋がりや一体感が薄まり、昨年新卒メンバーがメンタル不調で休職になってしまった。
◎リモートワーク下でメンタル不調に陥るのは「独身1人暮らし」が多い印象。仕事の責任も重い中、吐き出し先がないため。ただエンゲージメントとメンタルは被っているものの、エンゲージメントは1つの要素でしかない。
◎オンライン飲みの費用は支援していたが、あまり使われない状態になっていた。そのためコロナが落ち着いたタイミングでオフラインのビアバスト（ビールパーティー）を初めたものの、緊急事態宣言になり、振り回されている状況。
■【問２】成功・失敗事例から考える、効果的なエンゲージメント施策と、効果測定とは ?
〜【問①】のディスカッションで制限時間が終了のため割愛〜
Eチームの議論
■【問１】エンゲージメント施策の効果測定における成功事例・失敗事例をシェアください。
＜リモートワークによる影響＞
◎フルリモートOKにしたら日本各地に引っ越すメンバーが増え、パフォーマンスが下がってきた。直接話す機会の減少から離職にもつながっている。フルリモートは自己管理ができる方が前提でやらなければいけないと思っている（時間管理の職制のメンバーだと難しいかも）。
◎アウトプットが明確に測れるポジションであればフルリモートでも管理しやすいが、デザイナーなどは仕事柄とても難しいと感じている。一方でオフショア部隊についてはうまくいっている。ビジネスの観点から、準委任でお客様と契約締結をしていることもあり、可視化ツールを入れているため。
◎リモートの成否は可視化するマネジメントが重要。新しいメンバーのオンボーディングや、新規ビジネス立ち上げ以外はいけそうという感触を得ている。元々在宅でもできる仕組みのあるポジションではうまく在宅にも移行ができた。むしろ出社時より集中できてよいという声もある。
＜エンゲージメントとMVVの関係性＞
◎代表が多様性の塊で、そこに安直に憧れを持つ若者がいる一方、代表以外のメンバーが今は事業を回している状態で社風はかなり変わってきた。多様性といっても横串をささないと組織はバラバラになる。MVVを起点にして説明がつくようにしなくてはいけない。
◎事業の多角化により、CI（コーポレート・アイデンティティ）やMVVがメンバーに刺さらなくなってきた。会社として次のステージを目指せるところに来ている。固めていく一方で、面白くない状態にしてはいけない。上場を考えないのであればユニークさを残す選択肢もあるが、上場を目指せる状態は作りたい。
◎CHROは代表と共創関係にある。世の中にどういうバリューを作りたいのかの根底の価値観が合わないとしんどい。少々の違いは個性としてOKだが、根底が合うかどうかが大事。少々の違いは乗り越えてより強いチームを作っていける。一緒にいて面白いと思えるかどうか。
■【問２】成功・失敗事例から考える、効果的なエンゲージメント施策と、効果測定とは ?
〜【問①】のディスカッションで制限時間が終了のため割愛〜
Fチームの議論
■【問１】エンゲージメント施策の効果測定における成功事例・失敗事例をシェアください。
＜GPTW（Great Place To Work）について＞
◎組織ごとの傾向を定量的に図る必要があったため、GPTWを年一度回し、数字で効果測定していた。低いスコアをみて個別対応する形。データという扱いになっていないことがモヤモヤポイント。
◎「ベストカンパニーと比較」という資料がもらえる。客観的に強みと弱みが分かるため、経営陣に対し提言する際に使える。GPTWから提供されるExcelだけでなく、それを加工して強調することでより響かせることができた。
＜測定結果の活用方法＞
◎「このままだと退職が増えそう」だけでは組織もなかなか動かない。しかし、本当に退職が増えて問題意識が高まったタイミングにうまく合わせて、日頃から測定しているエンゲージメントや退職率などの数字を見せると、より課題認識を高めてもらうことができる。
◎マネジメントも結局自分の興味があるところの数値しか見ない。「エンゲージメントスコア上げることが仕事じゃないよね」という意見もある。ただやっと3年くらい経って、承認と自己成長はかならず追おうぜ、となってきていた。
＜サーベイについて＞
◎スコアは4段階で設定すると、真ん中がなくなって正直に答えてくれるので分かりやすい。
◎「エンゲージメント施策やりましょう」から始めるのではなく、「まずはサーベイで見える化しましょう」からスタートすると現場の納得度も高まると感じる。
◎入社1ヶ月目に面談後サーベイをやって効果があった。回答が人事側に来て、何かあったらすぐ声をかけることができる。オンボーディングの改善や、フォロー体制の変更などにも随時役立った。入社後すぐのタイミングでエンゲージメントが低い人はほぼ辞める印象。その前に異動を含めた対処ができる。
＜エンゲージメントと評価の関係性＞
◎エンゲージメントは体温管理。異常検知に近い。wevoxが高くても業績低いと評価はできない。むしろ業績高いチームは一旦エンゲージメントが下がりがち。一瞬コンフリクトが起きている証拠。部門長がそれを良いコンフリクトだと感じていれば問題ないと判断している。
◎職種によって甘辛は異なる。営業は相対的に高く出る傾向があり、エンジニアは辛口で出やすい傾向がある。そのため横並びでは評価しにくいと感じる。
■【問２】成功・失敗事例から考える、効果的なエンゲージメント施策と、効果測定とは ?
＜コロナ禍における対処法＞
◎元々グローバルに拠点があり、全部集めて福岡で総会を実施していたが、コロナで今はストップしている。その虚無感を埋めるため、コンテキストをどう伝えるかに集中した（ワークショップ設計や動画など）。
◎社員の声を集めて、共有して、その中からアクションするものを定めて、意見に基づいて●●を変えたよ、というアクションを続けていると社員は安心感を持ってくれる。それを意識的にやるようにしている。
◎食べ物を配るとか、ランチ費用をサポートするなどの効果も大きい。なんだかんだ衣食住はけっこう大事。コロナでなかなか出社できず、お弁当を配ったところみんな喜んでくれた。700円の手当よりも700円のお弁当の方が効果ある気がする。
◎新卒が固まって入社してきたタイミングで新卒と既存社員をチーム化したメンターファミリーを形成。そのファミリー内での1対1のランチや飲み会の補助制度を用意している。ナナメンター的なもの。
まとめ
フルリモート勤務が続く中、これまでとは異なる組織コンディションをどう察知するか、またそれらを改善しながらどう経営成果に結びつけていくかといったところは、各社ともにまだまだ課題が多く思考錯誤を繰り返している様子が伺えました。そんな互いの課題や実体験が活発にシェアされる様子を目の当たりにして、このcorner dayの意義を感じることができました。
“経営と人事のレジリエンス”を探求するコミュニティを目指しているcorner dayでは、引き続き人事・経営者の皆様にとって気づきや発見がある内容を取り扱ってまいります。次回の「corner day（vol.6）」も近々開催予定です。イベントレポートを是非楽しみにしていてください。
